¿Agile PMO?
Agile Product Management as an Organization
Hoy en día estamos viendo cómo en empresas grandes continúan desapareciendo iniciativas de implementaciones de PMO (Project Management Office) tradicionales que no están aportando valor a negocio y son vistas como una fuente de gastos más que un apalancador de inversión en las organizaciones. Esto sumado a la creencia de que la agilidad, por sí sola, no aplica para empresas grandes, ha generado una incertidumbre y falta de opciones en torno a los departamentos de IT/Strategy tradicionales que se ven en la necesidad de embarcarse en recetas de escalado de la agilidad o como propongo en este artículo, se ven en la necesidad de reinventarse en su rol dentro de las organizaciones.
Por un lado, la PMO tradicional tiene una serie de responsabilidades básicas, tales como: orientadas al control y seguimiento, a la estandarización y definición de procesos, documentación y generación de reportes, lo cual no es apropiado para un entorno cambiante como es de la mayoría de los negocios de hoy. Otras PMO’s que se han enfocado en apoyar la estrategia y generar valor, siguen pensando en proyectos de una manera tradicional con enfoques predictivos y a largo plazo, lo que reduce probabilidades de éxito en cuanto a generación de valor esperado para negocio en un entorno complejo en el cual las condiciones del mercado han cambiado por la democratización del consumo.
Por otro lado, desde una perspectiva Agile no existe como tal una PMO y cualquier esfuerzo de generar una estructura de PMO como tal en Agile o una PMO híbrida entre tradicional y Agile puede resultar en un fracaso mayor. En la agilidad hablamos de “Productos” en lugar de “Proyectos” y tampoco en la agilidad traemos la idea de trabajar desde una “Oficina” aislada del resto de la organización, por lo que de la PMO tradicional rescato solo el “Management”, por supuesto un management moderno alineado a prácticas como las propuestas del Management 3.0 y a prácticas de auto-organización de los equipos.
En mi opinión, nuestra propuesta desde la agilidad debería ser una Agile PMO entendida como una “Agile Product Management as an Organization”, que sea responsable de:
1. Acompañar a las compañías en la definición de la estrategia global de la compañía a no más de un año vista a través de herramientas como el Hoshin Kanri y OKRs que garanticen alineación en los niveles de gestión y asignación de recursos, donde el equipo de desarrollo de productos de esta PMO juega un papel importante y empieza a ser visto de una forma diferente por la organización.
2. La identificación de los productos potenciales o hipótesis que habiliten la consecución de los objetivos y resultados claves a través de la ideación, utilizando técnicas como Design Thinking o Design Sprint y su continua validación en equipos con la libertad de proponer y la seguridad de poder experimentar y fallar tempranamente aprendiendo de ello.
3. La ejecución, inspección y adaptación en la implementación del MVP en ciclos cortos a través de la utilización de los frameworks y prácticas ágiles que mejor se adapten a cada cultura y estilos de liderazgo dentro de cada organización.
4.Todo lo anterior, enmarcado en un sencillo roadmap que se va revisando y actualizando frecuentemente, con visibilidad de toda la organización, generando transparencia y confianza a los interesados y patrocinadores. Acompañado de la métrica infalible en la agilidad, productos funcionando en las manos del cliente y que estén generando el valor de negocio esperado.
En resumen, en mi opinión una Agile PMO (Product Management as an Organization) debería surgir como propuesta de IT/Strategy en respuesta a la necesidad de la organizaciones de adaptarse para seguir siendo exitosas, donde es preciso ir más allá de las estructuras de gestión de proyectos tradicionales, simplificando la gestión siguiendo un enfoque Lean-Agile, sin la adopción de enfoques de PMO’s tradicionales o sin la adopción, al menos inicialmente, de robustas implementaciones de agilidad a escala.
“La organización predecible no adivina acerca del futuro y llama a esto tener un plan, por el contrario, esta desarrolla las capacidades para poder responder rápidamente a los cambios de un futuro incierto”. M. Poppendieck.
Articulo originalmente publicado por Alex Canizales en ScrumAlliance.org con base en feedback de ponencias realizadas en Agiles Colombia 2017 y AgileDefender.org 2017: https://www.scrumalliance.org/community/member-articles/2025
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