América Latina frente a los riesgos globales de 2026: competir en un mundo fragmentado sin perder la capacidad de colaborar
Una reflexión sobre incertidumbre, inteligencia artificial, desigualdad y resiliencia organizacional a partir del Global Risks Report 2026 del Foro Económico Mundial.
El futuro no será incierto por falta de información, sino por nuestra capacidad limitada para actuar sobre ella
Hay informes que describen los riesgos del mundo. Y hay otros que nos obligan a cuestionar la manera en que estamos dirigiendo nuestras organizaciones, construyendo nuestras instituciones y tomando decisiones sobre el futuro.
El Global Risks Report 2026, publicado por el Foro Económico Mundial (World Economic Forum, WEF), pertenece a esta segunda categoría. Su mensaje de fondo es incómodo: estamos entrando en una etapa en la que la competencia geopolítica, la fragmentación económica, la polarización social y la aceleración tecnológica se refuerzan mutuamente, mientras los mecanismos de cooperación pierden capacidad para responder a los desafíos compartidos.
Para América Latina, esta lectura tiene implicaciones particulares.
Nuestra región no parte de las mismas condiciones que las economías más desarrolladas. Convive con brechas de productividad, desigualdad persistente, instituciones de capacidades heterogéneas, vulnerabilidad climática y una dependencia significativa de los mercados internacionales y de la exportación de materias primas en varias de sus economías.
Sin embargo, sería un error interpretar estas condiciones únicamente como desventajas. América Latina también dispone de recursos naturales estratégicos, talento humano, capacidad emprendedora y oportunidades para desarrollar nuevos modelos productivos.
La pregunta, entonces, no es solamente qué riesgos enfrentamos. Es si tenemos las capacidades organizacionales, institucionales y colectivas para convertir la incertidumbre en decisiones mejores.
1. La era de la competencia: cuando la geopolítica entra en la estrategia empresarial
Uno de los principales mensajes del informe es el ascenso de la confrontación geoeconómica como riesgo global. Los aranceles, las restricciones comerciales, la competencia tecnológica, las tensiones por los recursos estratégicos y la reorganización de las cadenas de suministro están convirtiendo las relaciones económicas en instrumentos de poder.
Por un lado, la fragmentación internacional puede abrir oportunidades. La reorganización de las cadenas de suministro, la búsqueda de nuevos proveedores y las estrategias de nearshoring pueden beneficiar a países con una ubicación geográfica favorable, acuerdos comerciales y capacidades industriales o tecnológicas competitivas.
México, por ejemplo, puede aprovechar su integración productiva con Norteamérica. Colombia puede fortalecer su posición en servicios empresariales, tecnología, energía y actividades vinculadas a su ubicación estratégica. Brasil, Chile y Perú tienen activos relevantes en agricultura, minería y minerales esenciales para la transición energética.
Pero estas oportunidades no son automáticas.
La relocalización de una operación no garantiza transferencia tecnológica. La inversión extranjera no asegura, por sí sola, el desarrollo de proveedores locales. Y exportar más recursos naturales no equivale necesariamente a construir una economía más sofisticada.
El riesgo consiste en que la región aproveche la coyuntura para atraer inversiones sin transformar las capacidades que determinan su competitividad a largo plazo.
Una economía puede beneficiarse temporalmente de una disputa entre grandes potencias y, al mismo tiempo, seguir siendo vulnerable a las decisiones comerciales, tecnológicas y financieras de esas mismas potencias.
La verdadera autonomía estratégica no consiste en aislarse, sino en reducir las dependencias críticas y ampliar las opciones disponibles.
Para las empresas latinoamericanas, esto exige revisar sus mapas de dependencias: proveedores tecnológicos, plataformas de inteligencia artificial, infraestructura de nube, financiación, mercados de destino, talento especializado y acceso a datos.
No significa renunciar a los ecosistemas globales. Significa comprender qué ocurriría si alguno de sus componentes críticos dejara de estar disponible, aumentara significativamente de precio o cambiara sus condiciones de acceso.
La resiliencia comienza cuando una dependencia deja de ser invisible y se convierte en una decisión estratégica explícita.
2. La desigualdad no es solamente un problema social: también es un riesgo sistémico
El informe identifica la desigualdad como uno de los riesgos más interconectados del panorama global a largo plazo. También advierte sobre la relación entre polarización social, desinformación, pérdida de confianza institucional y deterioro de las oportunidades económicas.
La región ha convivido históricamente con diferencias profundas en ingresos, acceso a educación de calidad, formalidad laboral, infraestructura y oportunidades de movilidad social. Estas brechas no solo afectan el bienestar de las personas; también condicionan la capacidad de las economías para innovar, adaptarse y sostener transformaciones productivas.
Una sociedad en la que amplios sectores sienten que el progreso está reservado para unos pocos enfrenta dificultades para construir consensos duraderos. Una organización en la que las personas perciben que las decisiones se toman lejos de su realidad encuentra mayores obstáculos para generar compromiso, colaboración y aprendizaje.
La desigualdad también se manifiesta dentro de las empresas.
Puede observarse en la distancia entre quienes definen la estrategia y quienes deben ejecutarla, en el acceso desigual a las oportunidades de desarrollo profesional o en la distribución de los beneficios derivados de la automatización.
Por eso, la respuesta no puede limitarse a programas de responsabilidad social o iniciativas aisladas de bienestar. Debe incluir decisiones sobre productividad, desarrollo de capacidades, diseño del trabajo, participación y distribución de las oportunidades.
Aquí aparece una conexión relevante entre desigualdad y agilidad empresarial: la capacidad de adaptarse colectivamente depende de que las personas tengan oportunidades reales de aprender, contribuir y participar en la resolución de los problemas.
No basta con pedir colaboración cuando la estructura de incentivos premia la competencia interna. Tampoco basta con declarar que las personas son el centro de la transformación si no se modifican los mecanismos mediante los cuales se asignan recursos, se toman decisiones y se reconoce el valor creado.
La confianza no se decreta. Se construye mediante prácticas consistentes y decisiones verificables.
Para América Latina, reducir las brechas de capacidades no es solamente una aspiración social. Es una condición para ampliar el mercado interno, fortalecer la productividad y construir organizaciones menos vulnerables a los cambios del entorno.
3. La inteligencia artificial puede ampliar nuestras capacidades o profundizar nuestras dependencias
La inteligencia artificial ocupa un lugar especialmente significativo en el informe. El WEF reconoce su potencial transformador, pero advierte sobre los posibles efectos adversos en el empleo, la sociedad y la seguridad. Entre los riesgos tecnológicos destacados para el corto plazo están la desinformación y la inseguridad cibernética; a largo plazo, los resultados adversos de la IA ascienden considerablemente en la clasificación de riesgos.
La primera es competitiva: ¿podemos utilizar la IA para aumentar la productividad, mejorar los servicios públicos, acelerar la investigación, elevar la calidad de la educación y desarrollar nuevos negocios?
La segunda es estructural: ¿quién capturará el valor económico generado por esa tecnología?
Si nuestras empresas adoptan herramientas desarrolladas en otros mercados, pero no desarrollan capacidades propias para rediseñar sus procesos, gestionar sus datos, formar talento y construir ventajas competitivas, corren el riesgo de convertirse en usuarias dependientes de tecnologías externas.
La adopción no es sinónimo de transformación.
Una organización puede incorporar asistentes generativos a cientos de puestos de trabajo y mantener intactos sus procesos ineficientes, sus silos funcionales y sus mecanismos burocráticos de decisión. En ese escenario, la IA acelera tareas, pero no necesariamente mejora los resultados del negocio.
También puede ocurrir lo contrario: automatizar procesos sin analizar sus implicaciones laborales, los riesgos de discriminación algorítmica, la privacidad, la ciberseguridad o la concentración de conocimiento en unos pocos proveedores.
El resultado sería una transformación tecnológica con una gobernanza insuficiente.
Tres preguntas que toda organización debería responder sobre IA
1. ¿Qué resultado queremos mejorar?
Vincular cada iniciativa de IA con indicadores concretos de productividad, calidad, experiencia del cliente, ingresos o reducción de riesgos.
2. ¿Qué debemos rediseñar, no solamente automatizar?
Revisar procesos, roles, flujos de información, derechos de decisión y colaboración entre áreas antes de escalar soluciones.
3. ¿Qué riesgos y dependencias estamos creando?
Evaluar seguridad, privacidad, sesgos, continuidad operativa, concentración de proveedores y desarrollo de capacidades internas.
La oportunidad latinoamericana no consiste en competir necesariamente con las grandes potencias en el desarrollo de modelos fundacionales. También consiste en resolver problemas regionales con IA aplicada, conocimiento sectorial y modelos de negocio adecuados a nuestras necesidades.
En sectores como la banca, la salud, la agricultura, la logística, la educación y los servicios empresariales existen oportunidades para crear valor a partir de la combinación de conocimiento local, tecnología y rediseño organizacional.
Pero hay una condición: la IA debe tratarse como una capacidad estratégica de la organización, no como una colección de herramientas individuales ni como un proyecto exclusivamente tecnológico.
4. El clima y la infraestructura: los riesgos que postergamos hasta que se vuelven crisis
Uno de los aspectos más inquietantes del informe es que los riesgos ambientales pierden posiciones en el horizonte de corto plazo, aunque siguen siendo importantes a largo plazo. Esta caída de prioridad ocurre pese a las perspectivas científicas de mayores impactos climáticos. El informe también analiza cómo la infraestructura envejecida puede quedar expuesta a fenómenos meteorológicos extremos.
La región combina una riqueza natural extraordinaria con una elevada exposición a fenómenos como inundaciones, sequías, incendios, olas de calor y cambios en los patrones de precipitación. Sus efectos pueden extenderse al suministro de agua y energía, la producción agrícola, el transporte, la infraestructura urbana y la continuidad de las operaciones empresariales.
Colombia ilustra bien esta interdependencia. Las alteraciones en los regímenes de lluvia pueden afectar la generación hidroeléctrica, mientras que los eventos extremos pueden comprometer carreteras, abastecimiento, producción agrícola y servicios esenciales. La magnitud de cada impacto depende de las condiciones territoriales, la preparación institucional y las inversiones realizadas.
Sin embargo, existe un problema de gestión más profundo: muchas organizaciones siguen tratando la sostenibilidad y la continuidad operativa como agendas separadas de la estrategia.
Se preparan para responder a una interrupción después de que ocurre, pero no siempre examinan cómo los cambios ambientales pueden modificar la disponibilidad de recursos, la viabilidad de sus instalaciones o la estabilidad de sus cadenas de suministro.
La resiliencia exige cambiar esa lógica.
No se trata de intentar predecir con exactitud cada evento. Se trata de identificar vulnerabilidades, explorar escenarios plausibles, definir umbrales de alerta y construir opciones de respuesta antes de que sean necesarias.
Una empresa resiliente no es aquella que nunca experimenta interrupciones. Es aquella que puede absorber el impacto, mantener sus funciones críticas, aprender y recuperar su capacidad de operar sin comprometer innecesariamente su viabilidad futura.
Y esto requiere decisiones que suelen competir con las urgencias trimestrales: redundancia en sistemas críticos, infraestructura adecuada, proveedores alternativos, planes de continuidad, información de calidad y coordinación entre actores públicos y privados.
El costo de prepararse es visible hoy; el costo de no hacerlo suele hacerse visible demasiado tarde.
5. El riesgo de la desinformación: cuando la confianza deja de ser una infraestructura compartida
El informe sitúa la desinformación entre los riesgos relevantes del corto plazo y relaciona su expansión con la polarización social, la pérdida de confianza y las nuevas capacidades tecnológicas para producir contenido sintético. También señala que la polarización social constituye una preocupación particularmente destacada en América Latina dentro de las perspectivas empresariales nacionales recogidas por el estudio.
En sociedades polarizadas, los mismos hechos pueden interpretarse desde marcos radicalmente diferentes. La IA generativa puede abaratar la producción de imágenes, audios y videos falsificados, mientras que los algoritmos de distribución pueden amplificar contenidos diseñados para provocar reacciones emocionales.
Las consecuencias potenciales van más allá de la política.
Una organización puede enfrentar campañas de desprestigio, fraude mediante suplantación de identidad, manipulación de comunicaciones internas o pérdida de confianza de clientes y empleados. Una institución pública puede ver cuestionada su legitimidad precisamente cuando necesita movilizar a la población para responder a una emergencia.
La confianza, por tanto, no debería entenderse como un asunto exclusivamente reputacional. Es un activo operativo.
Las organizaciones necesitan mecanismos de verificación de información, protocolos para responder a incidentes, formación en alfabetización digital y criterios claros sobre el uso de IA en comunicaciones y decisiones sensibles.
Pero también deben examinar sus propias prácticas. Una cultura en la que los problemas se ocultan, los errores se castigan y la información circula de forma selectiva es particularmente vulnerable a los rumores y a la pérdida de credibilidad.
No se puede combatir la desinformación únicamente con herramientas tecnológicas si la organización no genera condiciones para que la información legítima circule y sea contrastada.
La resiliencia informativa depende tanto de la tecnología como de la calidad de las relaciones y de los mecanismos de gobernanza.
6. El problema de fondo: nuestras organizaciones todavía confunden eficiencia con resiliencia
Los riesgos analizados por el WEF no operan de forma aislada. La confrontación geoeconómica puede afectar las cadenas de suministro; una interrupción de estas puede aumentar los costos; el deterioro económico puede agravar la desigualdad; y la polarización puede dificultar la construcción de acuerdos para responder a las crisis. La IA atraviesa varias de estas dinámicas, amplificando tanto las oportunidades como las vulnerabilidades.
No siempre es así.
Una empresa que opera con inventarios mínimos, un único proveedor, infraestructura altamente concentrada y escasa capacidad de sustitución puede ser extraordinariamente eficiente en condiciones normales. Sin embargo, una interrupción inesperada puede comprometer su operación completa.
De manera similar, una organización que optimiza cada área por separado puede deteriorar el desempeño global si sus decisiones generan cuellos de botella, conflictos de prioridades o dependencias entre equipos.
La eficiencia local no garantiza resiliencia sistémica.
Esto no significa que debamos abandonar la optimización de costos ni crear redundancias indiscriminadamente. Significa que debemos tomar decisiones explícitas sobre el equilibrio entre eficiencia, exposición al riesgo y capacidad de recuperación.
En contextos estables, la optimización puede dominar la agenda. En contextos volátiles, la capacidad de adaptación adquiere un valor estratégico adicional.
Para los equipos directivos, esto implica ampliar el concepto de desempeño. Además de ingresos, márgenes, productividad y crecimiento, deberían preguntarse cuánto tardaría la organización en detectar una disrupción, tomar una decisión, movilizar recursos y recuperar una función crítica.
La diferencia es importante: la resiliencia no se demuestra en una presentación estratégica, sino en el comportamiento real del sistema cuando cambian sus condiciones de operación.
7. De la gestión de riesgos a la resiliencia organizacional: cinco capacidades que debemos desarrollar
El Global Risks Report 2026 ofrece una lectura del entorno; convertir esa lectura en resultados exige actuar sobre las capacidades de nuestras organizaciones. Para las empresas latinoamericanas, proponemos cinco prioridades.
1. Anticipación estratégica
No basta con actualizar una matriz de riesgos una vez al año. Es necesario construir escenarios, identificar señales tempranas y definir qué decisiones se activarían ante determinados cambios.
Práctica recomendada: revisiones periódicas de escenarios, supuestos críticos y riesgos emergentes con participación de la alta dirección.
2. Capacidad de ejecución transversal
La estrategia debe traducirse en prioridades, decisiones, responsables y resultados medibles. Los silos funcionales y la competencia interna dificultan responder con rapidez a problemas que atraviesan varias áreas.
Práctica recomendada: conectar objetivos estratégicos, gestión de portafolio, flujos de valor y mecanismos de resolución de dependencias.
3. Inteligencia artificial con gobernanza
La experimentación debe evolucionar hacia capacidades institucionales: datos confiables, procesos rediseñados, talento preparado, seguridad y evaluación de resultados.
Práctica recomendada: priorizar casos de uso por valor, viabilidad y riesgo; medir beneficios reales y establecer criterios para escalar o detener iniciativas.
4. Liderazgo adaptativo y confianza
La respuesta a la incertidumbre requiere líderes capaces de cuestionar supuestos, reconocer errores, distribuir decisiones y mantener conversaciones difíciles sin deteriorar la colaboración.
Práctica recomendada: desarrollar seguridad para plantear problemas, transparencia en las decisiones y aprendizaje sistemático de incidentes y experimentos.
5. Continuidad y resiliencia sistémica
La organización debe comprender sus funciones críticas, sus dependencias y los límites a partir de los cuales una interrupción se convierte en una amenaza estratégica.
Práctica recomendada: mapear dependencias, probar planes de continuidad, evaluar proveedores críticos y realizar simulaciones de escenarios de disrupción.
Estas capacidades deben conectarse. Una empresa que anticipa riesgos, pero no puede movilizar recursos, seguirá siendo vulnerable. Una empresa que ejecuta con rapidez, pero no cuestiona sus supuestos, puede acelerar decisiones equivocadas. Y una empresa que adopta IA sin confianza, gobernanza ni aprendizaje puede generar nuevas fuentes de fragilidad mientras intenta resolver las existentes.
La resiliencia no es una iniciativa adicional que se agrega a la estrategia. Es una propiedad que emerge de cómo la organización aprende, decide, coordina y actúa.
8. Una advertencia para América Latina: no podemos permitirnos otra década de adaptación reactiva
El contexto global plantea una exigencia particular para la región: debemos evitar que cada crisis nos obligue a improvisar soluciones que desaparecen cuando vuelve la normalidad.
La adaptación reactiva tiene costos acumulativos. Consume recursos, desplaza inversiones de largo plazo, agota a las personas y mantiene a las organizaciones ocupadas resolviendo síntomas en lugar de modificar las condiciones que los producen.
Esto no implica ignorar las restricciones presupuestarias ni subestimar la urgencia de los problemas cotidianos. Implica reconocer que, precisamente cuando los recursos son limitados, resulta más importante elegir bien dónde invertir, qué capacidades desarrollar y qué vulnerabilidades no podemos seguir tolerando.
La resiliencia latinoamericana tampoco puede construirse exclusivamente desde las empresas.
Requiere instituciones públicas capaces de coordinar respuestas, sistemas educativos conectados con las nuevas demandas de capacidades, infraestructura confiable, cooperación regional y reglas que favorezcan la innovación sin ignorar sus consecuencias sociales.
En un escenario de competencia global, la colaboración regional puede ser una ventaja estratégica. Los países latinoamericanos no necesitan compartir todas sus prioridades para encontrar oportunidades de cooperación en investigación, formación de talento, infraestructura digital, transición energética, seguridad y desarrollo de capacidades tecnológicas.
Pero la cooperación no puede quedarse en declaraciones. Necesita objetivos compartidos, mecanismos de coordinación, financiación y resultados verificables.
La pregunta incómoda es si estamos construyendo las capacidades para decidir nuestro futuro o si seguimos esperando que las condiciones externas sean suficientemente favorables para progresar.
Conclusión: la resiliencia es una decisión estratégica, no un discurso sobre la incertidumbre
El Global Risks Report 2026 no nos invita a asumir que el futuro será necesariamente peor. Nos recuerda que los riesgos se están transformando, conectando y acelerando, y que las respuestas tradicionales pueden resultar insuficientes cuando las condiciones cambian de manera simultánea.
No basta con hablar de transformación digital si no transformamos la forma de trabajar. No basta con adoptar inteligencia artificial si no mejoramos la calidad de las decisiones. No basta con formular estrategias ambiciosas si nuestras organizaciones no pueden ejecutarlas cuando aparecen obstáculos. Y no basta con hablar de resiliencia si seguimos diseñando sistemas que dependen de condiciones ideales para funcionar.
La ventaja competitiva de los próximos años no pertenecerá necesariamente a las organizaciones que predigan mejor cada acontecimiento, sino a aquellas que desarrollen la capacidad de detectar cambios, aprender antes que sus competidores, movilizar recursos y ajustar su rumbo sin perder de vista sus objetivos.
Para América Latina, esta capacidad tiene una dimensión que va más allá de la competitividad empresarial: es una condición para reducir vulnerabilidades, ampliar oportunidades y construir un desarrollo menos dependiente de los ciclos externos.
Desde Agilisters creemos que la conversación sobre resiliencia debe salir del ámbito exclusivo de la gestión de riesgos y ocupar un lugar central en la estrategia, el liderazgo y la ejecución empresarial.
Porque, en última instancia, la resiliencia no consiste en resistir indefinidamente un entorno adverso. Consiste en desarrollar la capacidad de seguir creando valor, aprender y transformarse sin perder la posibilidad de elegir el futuro que queremos construir.
Referencias para profundizar
1. World Economic Forum (2026). Global Risks Report 2026. Informe principal, publicado el 14 de enero de 2026. Leer el informe completo (PDF).
2. World Economic Forum (2026). Key Findings — Global Risks Report 2026. Consultar los principales hallazgos.
3. World Economic Forum (2026). Global risks in-depth: anticipating tomorrow’s challenges today. Explorar el análisis de riesgos y sus interconexiones.
