Agilidad al Máximo: Cómo Asegurarnos de que Nuestras Mejoras Valgan la Pena

 

¿Todo lo que brilla es oro?

Las organizaciones están buscando respuestas rápidas a los cambios del mercado, mejorar la satisfacción del cliente y, sobre todo, maximizar el valor entregado. En este proceso, las acciones de mejora se convierten en pilares esenciales para ajustar procesos, comportamientos y estructuras de trabajo. Sin embargo, no siempre resulta evidente cómo dichas acciones de mejora se correlacionan directamente con el impacto en el valor que recibe el cliente o la organización.

En el contexto de una transformación, las instituciones se enfrentan al reto de alinear la cultura organizacional, la tecnología y los procesos de negocio en una sinergia que potencie los resultados. Este desafío se hace más complejo en organizaciones de mediano o gran tamaño, donde las estructuras jerárquicas, la resistencia al cambio y la diversidad de áreas funcionales pueden diluir el verdadero impacto de las acciones correctivas y de mejora continua.

Comprender la relevancia de la correlación entre las acciones de mejora y la generación de valor permite que los equipos se enfoquen en lo verdaderamente importante, priorizando y validando cada paso del proceso de transformación. Todas las empresas quieren mejorar, pero ¿cómo saber si lo que estamos haciendo realmente está generando valor?

¿Qué significa "Valor" en este contexto?

Cuando hablamos de "Impacto al valor", no solo nos referimos a los números en un Excel.  Engloba todo el beneficio que percibe el cliente o la organización. Esto se ve reflejado, por ejemplo, en la entrega más rápida de funcionalidades, la mejora de la calidad del producto, el aumento de la lealtad del cliente, la rentabilidad, el crecimiento en participación de mercado, la reducción de costos operativos o la mayor capacidad de innovar.

El valor puede ser subjetivo (lo que el cliente siente) y objetivo (lo que vemos en las métricas). Puede ser a corto plazo (un proyecto que sale antes de lo esperado) o a largo plazo (una mejora en la reputación de la marca). Y, lo más importante, el valor no es lo mismo para todos. Los clientes, los empleados y los inversores tienen diferentes expectativas.

¿Qué hacemos para mejorar?

Las acciones de mejora incluyen cualquier intervención enfocada en optimizar un proceso,  implementar nuevas practicas/herramientas o rediseñar flujos de trabajo. Hay un montón de cosas que podemos hacer para mejorar:

• Capacitar al equipo: Que sepan de practicas ágiles, gestión de producto, entre otras.
• Automatizar procesos: Adiós al trabajo manual, ¡hola a la IA!
• Medir todo: Desde la velocidad de entrega hasta la satisfacción del cliente.
• Crear una cultura ágil: Que todo el mundo se sienta cómodo proponiendo ideas y aprendiendo de los errores.
• Usar herramientas: Hay un montón de software que nos puede ayudar a medir y mejorar.

La clave está en conectar los puntos

La pregunta del millón es: ¿cómo sabemos si todo esto que estamos haciendo realmente está funcionando? La respuesta es simple (aunque no siempre fácil): correlacionando las mejoras con el valor. Es decir, viendo qué tan relacionadas están las cosas que hacemos con los resultados que obtenemos.

La idea de correlación en este contexto se refiere a la relación estadística y/o causal que se puede establecer entre determinadas iniciativas de mejora y los resultados en términos de valor agregado para la organización o el cliente. 

¿Cómo medimos todo esto?

Para establecer una fuerte correlación, se requiere, en primer lugar, definir métricas específicas y cuantificables. Posteriormente, se aplican técnicas analíticas (análisis de regresión, correlación de Pearson/Spearman, entre otros) que permitan aislar las variables de interés y medir el grado en que cada acción de mejora incide en un indicador de valor. Pero no te asustes, no necesitas ser un científico de datos para entender los resultados. Lo importante es que puedas ver claramente si lo que estás haciendo está generando un impacto positivo.

Un ejemplo práctico

Imaginemos el caso de una empresa de servicios financieros que se embarca en una transformación ágil. La organización implementa las siguientes acciones de mejora:

1. Capacitación de equipos en agilidad: Se forma a los equipos en métodos y frameworks ágiles para que adopten prácticas como Daily Stand-ups, tableros de flujo de trabajo y retrospectivas periódicas.
2. Automatización de procesos: Se introduce un software de automatización para el flujo de trabajo de solicitudes de crédito, reduciendo tiempos de espera y errores de carga manual.
3. Recopilación de métricas de rendimiento: Se definen indicadores claros, como el tiempo promedio de procesamiento de solicitudes, la tasa de errores en la evaluación de riesgos y la satisfacción del cliente (NPS o CSAT).

Tras un trimestre de implementación, se realiza un análisis de correlación y regresión para determinar el impacto de cada iniciativa en el valor entregado al cliente. Los resultados podrían indicar, por ejemplo:

• La automatización de procesos está fuertemente correlacionada con la reducción del tiempo de procesamiento, lo que a su vez eleva la satisfacción del cliente.
• La capacitación en practicas ágiles se traduce en menor retrabajo (se ve reflejado en la tasa de errores en la evaluación de riesgos).
• El uso de métricas continuas potencia la mejora continua, permitiendo ver picos o caídas de rendimiento y ajustando las acciones de manera temprana.

De esta manera, se observa cómo las acciones de mejora específicas (capacitación, automatización y medición continua) se relacionan directamente con indicadores de valor (disminución de tiempos, aumento de satisfacción, mayor calidad).

En resumen

La clave para lograr un impacto tangible en las transformaciones organizacionales radica en la capacidad de correlacionar de manera efectiva las acciones de mejora con el valor obtenido. Esto comienza con la definición de indicadores claros, la implementación de herramientas analíticas, y el seguimiento constante de los resultados. La correlación adecuada permite priorizar acciones que verdaderamente impactan en la generación de valor, evitando esfuerzos que no aporten a la estrategia global de la organización.

En última instancia, la medición y correlación continua no solo brindan argumentos sólidos para la toma de decisiones, sino que refuerzan una cultura de aprendizaje y mejora permanentes. A partir de la evidencia, las organizaciones pueden reorientar los esfuerzos necesarios para maximizar el retorno de cada iniciativa y robustecer su propuesta de valor ante los clientes y el mercado.

Referencias:

• Kotter, J. (1996). Leading Change. Harvard Business Review Press.
• Marr, B. (2015). Key Performance Indicators (KPI): The 75 Measures Every Manager Needs to Know. Pearson FT Press.
• Denning, S. (2018). The Age of Agile. AMACOM.

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Culto Ágil: Consecuencias y alternativas

Durante la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos tenía bases aéreas en varias islas melanesias del Pacífico Sur. Los aviones aterrizaban regularmente y dejaban cargamentos como medicinas, alimentos y otros objetos que los isleños nunca habían visto antes. Una vez que terminó la guerra, los aviones dejaron de llegar. Los isleños respondieron creando lo que los antropólogos llamaron “Cargo Cult”. Construyeron torres de control de madera, usaron auriculares hechos de cocos, realizaron desfiles y ejercicios en tierra con rifles de madera y construyeron réplicas de aviones a tamaño real con paja. Habían visto que cuando los estadounidenses realizaban comportamientos similares, los aviones llegaban con cajas llenas de mercancías. A pesar de sus intentos de recrear esta actividad, las máquinas voladoras no regresaban para dejar caer su carga.

En contexto organizacional actual, el fenómeno del “Culto a la Carga” se asemeja notablemente a la idea que denominaremos como “Culto Ágil”. Puede suceder cuando las organizaciones “hacen Agile”, buscan métodos por implementar o se centran en “¿Qué tan ágiles somos?” en lugar de en los impactos en los resultados de negocio deseados. Puedes ver el equivalente a los desfiles, ejercicios en tierra y las replicas en paja de los melanesios, cuando hay nuevos títulos de funciones, sprints, retrospectivas y post-its que, por sí solos, no se traducen en mejores resultados de negocio. La gente practica las “ceremonias”, pero los aviones no aterrizan y la carga nunca llega. Esta analogía ilustra cómo algunas organizaciones adoptan prácticas y marcos de trabajo ágiles solo en apariencia, sin comprender su propósito ni objetivos. 

En este artículo, exploraremos cómo el Culto Ágil puede obstaculizar la evolución organizacional y cómo las organizaciones pueden superar este enfoque superficial para obtener resultados duraderos y significativos.

¿Qué es el “Culto Ágil”?

El culto ágil es el fenómeno donde empresas adoptan terminología, roles y eventos propios de las practicas ágiles como Scrum, Kanban o SAFe sin profundizar en el propósito de estas prácticas. Estas organizaciones, que actúan bajo la ilusión de estar “implementando agilidad”, cambian los nombres de los roles, programan reuniones como las "dailies" o “reviews”, y crean tableros de tareas visuales, pero todo esto se hace de manera mecánica, sin interiorizar el para que hacemos lo que hacemos.

Por ejemplo, se nombran roles como “Product Owners”, “Scrum Masters”, o “Agile Coaches” sin comprender completamente sus responsabilidades. También se llevan a cabo eventos como la revisión del sprint o la retrospectiva, que deberían aportar valor, pero se convierten en simples formalidades sin una introspección real o en otros casos se “tropicalizan” o se modifican según el entendimiento o solo porque así hacemos las cosas aquí perdiendo el sentido de la practica. En esencia, se modifican estructuras y dinámicas que emulan la agilidad, pero sin el beneficio real para solucionar o mejorar los problemas actuales.

Las Consecuencias de un Enfoque Superficial en la transformación 

La adopción superficial de la transformación tiene diversas implicaciones negativas que van desde la frustración de los equipos hasta la falta de resultados esperados en términos de eficiencia y valor con despilfarros enormes de tiempo y dinero:

1. Falsa sensación de transformación o la inexistencia de esta: La organización no cambia su modelo operativo y de gobierno y cree que es ágil porque cumple con una lista de eventos y roles, pero en realidad sigue atrapada en desiciones jerárquicas rígidas y procesos burocráticos. La flexibilidad y la capacidad de respuesta siguen siendo limitadas, y no se logra una mejora sustancial en la capacidad de adaptación de la empresa . 
2. Desmotivación de los empleados: Los miembros del equipo, al percibir que los eventos carecen de propósito real, pueden experimentar una reducción en la motivación y el compromiso. En lugar de sentir que participan en un proceso colaborativo y empoderador, se sienten atrapados en reuniones sin sentido, lo que puede conducir al agotamiento y la deserción de personal.
3. Estancamiento en la mejora continua: La verdadera agilidad promueve la mejora continua a través de la reflexión y el aprendizaje de los errores. Sin embargo, en el culto ágil, estas oportunidades de reflexión se convierten en trámites que no impulsan cambios significativos, ya que los líderes y miembros de equipos se centran en cumplir con la “metodología”, sin cuestionar cómo podrían mejorarla.
4. Pérdida de confianza: Al no ver resultados tangibles, los líderes pueden llegar a la conclusión de que la agilidad es una moda ineficaz, ignorando que el problema radica en su transformación superficial y no en la agilidad en sí. Esta situación puede causar un retroceso en la evolución organizacional y reforzar viejas estructuras de comando y control.

La Falsa Transformación y Gestión del Cambio

Una de las causas principales del culto ágil es la falta de una gestión del cambio profunda y seria en la organización. Muchas empresas optan por adoptar agilidad sin desafiar realmente el statu quo, lo que en ocasiones da como resultado un “modelo híbrido”, que toma elementos de la agilidad y los mezcla con estructuras y procesos tradicionales. Esta falta de compromiso con una verdadera transformación significa que se evitan los cambios más profundos, aquellos que realmente requieren cuestionar prácticas existentes y mover la organización hacia una cultura de innovación y adaptabilidad.

Al adoptar “modelos híbridos” por miedo o incapacidad de retar el statu quo, estas organizaciones no solo limitan los beneficios de la agilidad, sino que también crean sistemas confusos y contradictorios. Los equipos se encuentran atrapados entre prácticas contradictorias, lo que genera desconfianza en la dirección y frustra los intentos de mejorar. Irónicamente, esta aproximación a medias termina siendo un problema mayor para la organización, pues se instala una falsa agilidad que bloquea la evolución de la cultura y de las prácticas de trabajo. En lugar de ganar flexibilidad, la organización queda atrapada en un ciclo de cambio superficial sin progreso real, limitando sus capacidades para responder de forma efectiva a los cambios del mercado.

Transformación Real: Más Allá del Culto Ágil

Para trascender el culto ágil y lograr una transformación significativa, es fundamental entender que la agilidad no es solo una serie de eventos o roles, sino un conjunto de capacidades y comportamientos que la organización desarrolla para poder adaptarse y responder a los cambios del entorno. A continuación, se presentan algunos elementos clave para evitar caer en el culto ágil:

1. Comprender los Principales problemas/objetivos organizacionales

Es crucial que tanto los líderes como los equipos comprendan los problemas subyacentes de la organización y como el desarrollo de soluciones en entornos complejos requiere un enfoque emergente. La transformación debe empezar con la claridad de los objetivos de negocio que se quieren lograr.

2. Fomentar una Cultura de Aprendizaje y Adaptación

La agilidad depende de una cultura donde los equipos se sientan seguros para experimentar, aprender de los errores y ajustar sus procesos en consecuencia. Esto implica promover la transparencia y la retroalimentación constante, así como adoptar un enfoque de mejora continua que vaya más allá de la simple adopción de roles y eventos ágiles. Una cultura de aprendizaje permite que las “eventos” se conviertan en oportunidades de conversaciones de crecimiento en lugar de ser reuniones de rutina.

3. Empoderar a los Equipos para Tomar Decisiones y el cambio de paradigma en los roles de liderazgo

Un elemento clave en la agilidad es la autonomía de los equipos para tomar decisiones y responder rápidamente a los cambios. Las organizaciones que evitan el culto ágil promueven estructuras de toma de decisiones distribuidas y empoderan a los equipos para que asuman la responsabilidad de sus iniciativas. Esto fomenta un entorno de autogestión y facilita la adaptabilidad organizacional.

4. Medir el Progreso Basado en Impactos al negocio y No solo en los Entregables

La verdadera agilidad se mide a través de los impactos y el valor generado en negocio, no por la realización de eventos, la adherencia estricta a un marco específico o los entregables en tiempo, alcance y presupuesto. Es fundamental que las organizaciones se enfoquen en métricas que reflejen el impacto de estos entregables, como la satisfacción del cliente, la rentabilidad o la calidad del producto, en lugar de solo cumplir con un número de entregas.

Conclusión

El culto ágil es una trampa común en la transformación ágil, en la cual las organizaciones se enfocan en los rituales y roles sin adoptar la mentalidad y los principios que realmente generaran valor. Superar esta trampa requiere un cambio profundo en la forma de pensar y operar, orientado a entender y aplicar los principios de la agilidad con el fin de lograr una verdadera transformación organizacional. Al trascender el culto ágil, las organizaciones pueden aprovechar el verdadero potencial de la agilidad para adaptarse y prosperar en un entorno dinámico y en constante cambio.

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Flight Levels - Arquitectura de Sistemas con Niveles de Vuelo

En el ámbito de los equipos de tecnología y las transformaciones organizacionales, se ha desarrollado un enfoque sistémico y estratégico para organizar de manera eficiente el trabajo de las organizaciones, especialmente aquellas que quiere evolucionar hacia la agilidad de negocios o Business Agility. Flight Levels Systems Architecture (FLSA), es un enfoque permite a las organizaciones coordinar el trabajo a diferentes niveles, optimizando la sincronización entre equipos y proyectos, al tiempo que resuelve los desafíos comunes de desalineación e ineficiencia.

¿Qué son los Flight Levels?

Los Flight Levels son una metáfora que ayuda a visualizar cómo se organiza el trabajo en diferentes niveles de una organización, desde las operaciones diarias hasta la estrategia global. A través de esta representación, se abordan tres niveles principales:

1. Flight Level 1: Trabajo Operativo: En este nivel se centran los equipos que realizan el trabajo operativo diario. La pregunta clave es: ¿qué está ocurriendo a nivel de equipos? Aquí se observan las tareas individuales y cómo se conectan con el trabajo de otros equipos. Es el nivel donde se ejecutan las acciones y los procesos tangibles.
2. Flight Level 2: Coordinación Intermedia: Este nivel se refiere a la coordinación entre equipos y departamentos. Es donde se asegura que los esfuerzos no estén aislados, sino alineados hacia los objetivos comunes. Un aspecto clave de este nivel es la gestión del flujo de trabajo, asegurando que los equipos intercambien información y progreso de manera eficiente.
3. Flight Level 3: Estrategia y Dirección: El nivel más alto es el estratégico, donde los líderes organizacionales definen la dirección y los objetivos de la empresa. Aquí es donde se toman las decisiones clave sobre los productos, servicios y el rumbo de la organización. Se busca asegurar que la estrategia general esté clara y alineada con el trabajo que se realiza en los niveles inferiores.

Este enfoque está inspirado en la idea de que las organizaciones funcionan como una red interconectada, similar a una red de metro, donde las estaciones (equipos) están interconectadas y el flujo debe mantenerse fluido y sin interrupciones para alcanzar los destinos deseados (objetivos de negocio).

Desafíos comunes que resuelve Flight Levels

Una de las principales problemáticas que enfrentan las organizaciones es la falta de alineación entre la estrategia y las operaciones diarias. Los niveles de vuelo permiten una visión clara de cómo conectar estos dos extremos. Algunos de los retos más comunes incluyen:

• Directivos con una estrategia clara, pero sin lograr que los equipos trabajen en la misma dirección. Muchas organizaciones fracasan en alinear la estrategia con la ejecución operativa, lo que crea una brecha que afecta negativamente la productividad.
• Equipos con objetivos y prioridades diferentes. Sin una buena sincronización, los equipos terminan trabajando en direcciones divergentes, lo que lleva a ineficiencia y falta de coordinación.
• Desbordamiento de reuniones y adopción sin éxito de metodologías ágiles. En muchos casos, las organizaciones adoptan metodologías como Scrum o Kanban, pero sin una implementación coherente, lo que resulta en reuniones excesivas y pocos resultados concretos.

La arquitectura de sistemas con niveles de vuelo

Flight Levels Systems Architecture no es un marco de trabajo específico como Scrum o Kanban, sino un enfoque para visualizar y estructurar cómo se coordina el trabajo en una organización a través de distintos niveles. Esto significa que se puede combinar con otros marcos ágiles según las necesidades de la empresa, utilizando herramientas como OKRs para establecer objetivos ambiciosos y métricas claras, o Kanban para gestionar el flujo de trabajo.

Además, la arquitectura de niveles de vuelo promueve la flexibilidad y la adaptabilidad, características esenciales en entornos de negocio cambiantes. A través de esta metodología, las empresas pueden mantener una vista global de su estrategia sin perder de vista los detalles operativos esenciales para cumplir con los objetivos.

Beneficios de implementar Flight Levels

1. Alineación entre estrategia y ejecución

Uno de los mayores beneficios de adoptar un enfoque basado en niveles de vuelo es la mejora en la alineación entre la estrategia de la empresa y las actividades operativas diarias. Al asegurar que cada nivel esté sincronizado con el siguiente, las organizaciones pueden asegurarse de que todo el trabajo realizado a nivel operativo está contribuyendo directamente a los objetivos estratégicos.

2. Mejora en la coordinación interdepartamental

La gestión de flujo de trabajo y la coordinación intermedia entre equipos son aspectos fundamentales de los Flight Levels. Este enfoque reduce las barreras entre departamentos, asegurando que el trabajo fluya sin interrupciones y que los equipos colaboren de manera más efectiva.

3. Visibilidad y transparencia

La arquitectura de sistemas de niveles de vuelo permite una mayor visibilidad de todo el trabajo en curso. Esto no solo mejora la transparencia, sino que también facilita la toma de decisiones informadas a nivel de gestión.

4. Flexibilidad y adaptabilidad

En un entorno de negocios donde el cambio es constante, las organizaciones que implementan este enfoque están mejor equipadas para adaptarse rápidamente a nuevas circunstancias. La capacidad de ajustar el trabajo y los objetivos en función de las necesidades del mercado o del cliente es un factor crítico para mantenerse competitivo.

Conclusión

Flight Levels Systems Architecture ofrece una solución estratégica y práctica para organizar el trabajo en las organizaciones ágiles. A través de sus tres niveles, las empresas pueden asegurar que la ejecución diaria esté alineada con sus objetivos estratégicos, mejorar la coordinación entre equipos y departamentos, y mantener una flexibilidad que les permita adaptarse a los cambios del mercado. En última instancia, esta arquitectura permite a las organizaciones operar de manera más fluida y efectiva, superando los retos comunes de desalineación y complejidad organizativa.

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Evaluación de equipos - Leadership Circle - BRITE

En el contexto de una transformación organizacional, los equipos se enfrentan a desafíos significativos que afectan su rendimiento y cohesión, las dinámicas internas y la efectividad de los equipos se convierten en factores críticos para el éxito. El Leadership Circle Profile (LCP) es una herramienta de evaluación diseñada para proporcionar una visión integral tanto del comportamiento de los individuos como del equipo en su conjunto, lo que resulta clave para mejorar la efectividad y la alineación en estos procesos de cambio.

El modelo BRITE del Leadership Circle Profile se enfoca en los factores clave que influyen en el rendimiento de los equipos, midiendo su energía generativa y disruptiva. Este enfoque permite a las organizaciones evaluar y gestionar la calidad de las interacciones dentro de los equipos, optimizando su capacidad para generar resultados de alto impacto.

1. Promoviendo una Cultura de Trabajo en Equipo Eficaz

El Leadership Circle Profile ayuda a identificar las raíces profundas que influyen en la efectividad del trabajo en equipo. Según el documento, los equipos altamente efectivos no surgen espontáneamente, sino que son el resultado de un desarrollo continuo y deliberado. La herramienta LCP proporciona un marco para identificar los factores generativos que promueven la cohesión y aquellos disruptivos que socavan el rendimiento del equipo.

Uno de los principales beneficios de utilizar el LCP en equipos es la capacidad para generar una cultura de alta confianza y seguridad psicológica. Estos aspectos son fundamentales para permitir que los miembros del equipo colaboren de manera abierta, discutan ideas complejas y resuelvan problemas en conjunto, sin temor a represalias o juicios. Este tipo de cultura también fomenta la participación activa de todos los miembros, lo que resulta en soluciones más innovadoras y efectivas.

2. Identificación y Gestión de Factores Disruptivos

Durante una transformación organizacional, es común que los equipos enfrenten factores disruptivos que disminuyan su energía colectiva. Estos factores, que incluyen desde la desconfianza hasta la falta de estructura o la mentalidad de silo, pueden generar barreras para la efectividad del equipo. La herramienta Leadership Circle Profile permite identificar estos factores disruptivos, cuantificar su impacto y desarrollar planes para mitigarlos.

Por ejemplo, el documento destaca que equipos que experimentan altos niveles de desconfianza tienden a operar con una energía baja y con un flujo de comunicación restringido, lo que afecta negativamente su capacidad de ejecución. Al ser conscientes de estos patrones, los líderes pueden intervenir de manera proactiva, implementando estrategias para mejorar la confianza y reducir la política interna que socava el desempeño.

3. Maximización del Flujo de Energía Generativa

Los equipos altamente efectivos logran mantener un flujo continuo de energía generativa, lo que permite que cada miembro del equipo se conecte con el propósito común y contribuya de manera significativa. El Leadership Circle Profile evalúa la "energía del equipo" y proporciona información sobre cómo los factores generativos, como la unidad de propósito, la colaboración y la visión compartida, influyen en la efectividad del equipo.

Los resultados de LCP permiten a los equipos centrarse en potenciar estos factores generativos. Por ejemplo, un equipo con una clara "unidad de propósito y objetivos" podrá dirigir su energía de manera más eficaz hacia la consecución de metas estratégicas. Cuando esta claridad no está presente, los equipos suelen dispersar su energía, lo que resulta en una falta de alineación y un menor impacto en la organización.

4. Mejora de los Procesos Internos y de la Responsabilidad Colectiva

Uno de los elementos clave en el desarrollo de equipos efectivos es la capacidad para gestionar procesos internos de manera eficiente. El Leadership Circle Profile permite a los equipos revisar sus procesos, identificando puntos débiles en áreas como la toma de decisiones, la planificación estratégica y la ejecución.

Los equipos que integran la evaluación LCP tienden a mejorar en la "producción colectiva de conocimiento", lo que significa que todos los miembros del equipo contribuyen de manera equitativa a las discusiones y decisiones estratégicas. Esto contrasta con los equipos que sufren de "pensamiento de grupo" o "participación desequilibrada", donde solo unos pocos dominan las discusiones. Al fomentar un intercambio de información más abierto y equilibrado, los equipos pueden desbloquear su potencial creativo y mejorar su rendimiento global.

5. Alineación entre la Estructura del Equipo y su Efectividad

La estructura de un equipo influye directamente en su efectividad. El documento destaca que los equipos con una "composición efectiva", donde las habilidades y roles están bien definidos, tienden a ser más ágiles y a funcionar de manera más cohesionada. La evaluación LCP permite a los equipos revisar su estructura organizativa y realizar ajustes para garantizar que estén bien posicionados para enfrentar los desafíos de la transformación.

Los equipos que funcionan con un liderazgo transformacional, en lugar de un liderazgo transaccional, también tienden a generar más energía. Un líder transformacional fomenta la participación activa de todos los miembros, delega responsabilidades de manera equitativa y apoya la toma de decisiones compartida. Esto se traduce en una mayor satisfacción de los miembros del equipo y una mayor capacidad para innovar y adaptarse a los cambios organizacionales.

Conclusión

El Leadership Circle Profile es una herramienta invaluable para cualquier organización que busque mejorar la efectividad de sus equipos durante un proceso de transformación. Al proporcionar una evaluación integral de los factores generativos y disruptivos, LCP permite a los equipos identificar las áreas en las que deben trabajar para desbloquear su potencial y mejorar su rendimiento.

En última instancia, la clave para una transformación exitosa no solo radica en la implementación de nuevos procesos o tecnologías, sino en la capacidad de los equipos para alinearse en torno a un propósito común, colaborar de manera efectiva y mantener un flujo continuo de energía positiva. Con el Leadership Circle Profile, las organizaciones pueden crear equipos más cohesionados, innovadores y preparados para enfrentar los desafíos del futuro. 

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