"41% de la fuerza laboral global está considerando dejar su empleo actual dentro del próximo año (Great Resignation) – Microsoft 2021."
Sólo en Estados Unidos, la "Gran Renuncia" dio como resultado que 75,5 millones de personas renunciaron a sus trabajos en el año 2021. Según varias cuentas, informes y encuestas, se concluyó que la mayoría de los empleados que renunciaron a sus trabajos eran los que recibían un salario menor que el resto de sus contrapartes o estaban descontentos con su experiencia en su empresa actual.
¿Qué otras razones pudieron haber llevado a estas personas a dejar sus trabajos?
¿Cómo podemos lidiar con los desafíos como brechas en competencias/habilidades, la rotación de personal o la "Gran Renuncia"?
En este artículo abordaremos los retos ante cambios estructurales en los miembros de los equipos, contrastado con casos de estudio de experiencias de lo que fue un acierto y lo que fue un aprendizaje.
Las personas son la clave en la transformación ágil, las personas no sólo trabajamos dentro de las organizaciones. Por lo tanto las personas y el conformar equipos es la clave. Un paradigma que comúnmente encuentro es el de la necesidad de tener equipos estables. Esto ha llevado a justificar el desempeño del equipo y a buscar infructuosamente el que no cambien los equipos, pero, ¿cuántos de los que están leyendo este artículo están en equipos donde ha salido o entrado alguien en el último mes? y ¿si en lugar de tratar de mantener equipos inmutables buscamos la manera de desarrollar la habilidad de adaptar rápidamente los equipos a los cambios inevitables?
Existen 5 patrones de cambios en los equipos que explicaremos a continuación esquematizando algunas recomendaciones de que puede funcionar y casos de ejemplo:
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Patrones de Cambios en los equipos (Fuente: Dynamic Reteaming, Heidi Helfand)
1. Crecimiento Uno a Uno:
¿Cuándo?: Esto es cuando alguien ingresa o abandona un equipo por cualquier situación, ya sea por la necesidad de incrementar la capacidad, por sustituir a alguien o en el caso de las deserciones porque deja el equipo por voluntad propia como una nueva oportunidad o por decisión de separar a esta persona del equipo (despido).
Recomendaciones:
- En primer lugar e independientemente de cuál haya sido la situación, lo más importante es avisar con tiempo y mantener la comunicación de los cambios con el equipo y con el resto de la organización.
- En el caso de las inserciones es recomendable involucrar al equipo en el proceso de selección del nuevo miembro, también el tener establecido un proceso claro de on-boarding y acompañamiento a diferentes niveles (organización, administrativo, equipo, técnico, recursos, entre otros)
- En el caso de las deserciones es recomendable tener entrevistas de salida para identificar oportunidades de mejora para seguir siendo atractivos como organización o como equipo. En el caso de los despidos, es recomendable brindarle el feedback a la persona de salida como oportunidad de crecimiento.
Caso de estudio:
En una organización que tuve la oportunidad de acompañar funcionó bien tener procesos de on-boarding establecidos donde periódicamente se reunían los grupos de personas que ingresaban para replicar los temas como capacitaciones.
2. Crecer y Separar:
¿Cuándo?: Sucede cuando un equipo que ha empezado a crecer de repente se hace necesario separarlo o dividirlo en equipos más pequeños.
Recomendaciones:
- Definir con antelación los criterios de cuando un equipo necesita dividirse. Argumentar por qué es necesario separar el equipo para que todos entiendan y no crean que se vienen despidos o generar incertidumbre innecesaria.
- Involucrar al equipo en el proceso de separación y toma de decisiones
- Igual que el punto anterior, comunicar los cambios al equipo involucrado y al resto de la organización.
Caso de estudio:
En una compañía sucedió que el primer día de trabajo con el equipo, luego de haber pasado unos meses en el diseño organizacional, su líder decidió y comunicó durante una sesión de planificación que debían separarse. Esto generó un impacto que se llevó arrastrando hasta el cierre del trimestre donde por fin nos sentamos a re-diseñar apropiadamente.
3. Aislamiento:
¿Cuándo?: Este es el caso cuando se decide separar a un grupo de personas de la organización (los elegidos) para conformar un nuevo grupo élite con un objetivo específico (la misión) y que típicamente puede ser una emergencia o una situación que requiera enfocarse como un equipo de innovación.
Recomendaciones:
- Aclarar desde el inicio si será un equipo temporal o permanente, es decir si los miembros volverán a su lugar de origen cuando se logre el objetivo
- Es recomendable cambiar la ubicación física de los miembros y acompañar de una gestión de cambio desde áreas como talento humano
- Además de comunicar, en este contexto es importante enfatizar el cambio de responsabilidades de los miembros del equipo para que puedan garantizar el enfocarse y evitar distracciones
Caso de estudio:
En un par de ocasiones he acompañado a equipos a conformar Fábricas Digitales o de Innovación donde han funcionado bien en su propósito de generar enfoque pero que por otro lado ha generado fricciones con el resto de la organización que siguió operando tradicionalmente.
3. Fusiones:
¿Cuándo?: Esto sucede cuando necesitamos juntar dos equipos que ya venían trabajando cada uno por su lado.
Recomendaciones:
- Involucrar a los miembros del equipo en el proceso de fusión y la toma de decisiones.
- Definir claramente los nuevos roles y/o responsabilidades.
- En la comunicación de los cambios, tener en cuenta si hay un cambio de propósito con este nuevo equipo.
Caso de estudio:
En una organización se diseñaron unas "tribus y squads" de acuerdo a estrategias y alianzas de negocio. Debido a una reorganización se decidió fusionar un par de equipos que debido a su falta de claridad e involucramiento en el proceso generó deserciones por temores a perder sus trabajos.
4. Intercambios:
¿Cuándo?: Por último, pero no menos importante, este patrón sucede cuando temporalmente uno o más miembros de un equipo pueden ir a hacer parte de otro equipo. Esto puede ser sano y enriquecedor para que el conocimiento se difunda dentro de la organización.
Recomendaciones:
- Establecer claramente el propósito de este cambio y medir los resultados.
- Democratizar el poder participar de estos intercambios.
- Comunicar el cambio y el propósito al resto de la organización. Compartir y comunicar los resultados.
Caso de estudio:
En una compañía adoptamos la práctica de intercambio entre Scrum Masters para buscar oxigenar el desarrollo de equipos hacia el alto rendimiento.
Acerca del Autor
Alex Canizales es Coach Empresarial y Coach de Equipos Certificado (CEC/CTC) por Scrum Alliance, Trainer & Speaker. Alex es un agente de cambio y estratega que desarrolla resiliencia para crear conjuntamente un camino innovador, evolutivo y sostenible hacia la agilidad de negocios.
Tiene +20 años de experiencia, abarcando múltiples industrias, trabajando con empresas en diferentes países de América, Europa y Australia. Ha guiado transformaciones a nivel empresarial, conduciendo viajes, hojas de ruta, escalado, modelos operativos con un historial comprobado de facilitar compromisos empresariales, relaciones con clientes y liderando equipos con una mentalidad de crecimiento.
Referencias
Dynamic Reteaming: The Art and Wisdom of Changing Teams - Heidi Helfand
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