Diseño organizacional alrededor de la entrega de valor:
¿Por qué es importante? y ¿Cómo hacerlo?
En el contexto de la Transformación y del Diseño Organizacional nos invitan a organizar la empresa alrededor de la entrega de valor y a poner a las personas en el centro. No es un cambio cosmético: es rediseñar cómo se decide, cómo se mide y cómo fluye el trabajo para maximizar resultados sostenibles. La instrucción es explícita: “la organización se diseña para la entrega de valor”, y reconocer “qué es valioso”, y que “hay distintos tipos de valor”, es un punto de partida no negociable.
A continuación exploramos tres ideas clave, con ejemplos bancarios y recomendaciones:
1) Reconocer que existen diferentes tipos de valor:
En banca solemos pensar primero en valor económico (margen financiero, comisiones, ROE). Pero una organización responsable amplía la mirada: valor económico, social y ambiental (por ejemplo, inclusión financiera, reducción de huella de carbono), además de valor de riesgo / compliance, experiencia del cliente y resiliencia operativa. La buena práctica empuja a cambiar el foco de “éxito inicial” a impacto a negocio (outcomes) que contemplen estas dimensiones.
Ejemplos de valor en banca:
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Crédito PYME: además de el Ingreso Neto por Intereses (Net Interest Income - NII), que es la diferencia entre los intereses que un banco gana de sus activos (como préstamos e inversiones) y los intereses que paga por sus pasivos (como depósitos de clientes y otras deudas), es medir tambiénpor ejemplo el uptime, ratio de abandono en originación digital, Porcentaje de clientes con mejora de score tras 12 meses (valor del cliente y social).
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Pagos inmediatos: éxito no es “liberar 12 features”, sino elevar STP (Straight-Through Processing, método para automatizar completamente el proceso de una transacción financiera desde su inicio hasta su liquidación, eliminando la necesidad de intervención manual) al 95% y bajar disputas 30% (valor de eficiencia y experiencia).
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Banca sostenible: % de cartera verde y trazabilidad de proyectos con impacto (valor ambiental y reputacional).
Este reconocimiento evita decisiones miope y orienta inversiones a efectos sistémicos, no solo a “entregar más” (output) sino a lograr mejores resultados e impacto a negocio (outcomes).
2) Facilitar el entendimiento de qué es flujo de valor y qué son productos, componentes o proyectos:
En muchos bancos, “flujo de valor” se confunde con producto (p. ej., la tarjeta de crédito XYZ) o componente (p. ej., el core bancario) o con proyecto o una épica o gran iniciativa de solución temporal (p. ej., una migración tecnológica). La recomendación es facilitar el crecimiento de entendimiento sobre qué es flujo de valor y qué son productos/componentes/proyectos y, en el plano organizativo, contrastar equipos de features vs. equipos de componentes vs. equipos de proyectos para reducir fricciones de entrega.
Cómo explicarlo en banca:
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Flujo de Valor: Es la secuencia completa de actividades, información y materiales necesarios para entregar un producto o servicio bancario a un cliente, desde la solicitud inicial hasta la satisfacción final. Un flujo de valor es estable y continuo hacia un segmento/uso y medible por outcomes.
Ejemplos.: Tarjeta de crédito retail, Onboarding digital persona, Pagos y transferencias, Originación de hipotecas. Cada uno es un flujo de valor con métricas de adopción, NPS, fraude, coste por transacción, etc.
- Producto/Servicio: Es un instrumento o herramienta financiera que un banco ofrece a sus clientes para satisfacer sus necesidades de dinero o de inversión. Incluye desde cuentas de ahorro y depósitos hasta préstamos, tarjetas de crédito e hipotecas, siendo su objetivo principal tanto beneficiar al cliente como generar ganancias para la entidad bancaria.
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Componente (core, middleware, motor de reglas) no es un producto de negocio; habilita a los productos. Organizar equipos por componentes suele aumentar dependencias y tiempos de entrega.
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Proyecto es temporal; flujo de valor es continuo. Gestionar como flujo de valor favorece aprendizaje, time-to-value y accountability.
Ejemplo: si el onboarding digital persona es un flujo de valor, un equipo multidisciplinar end-to-end (negocio, riesgo, TI, compliance, UX, datos) puede iterar metas como “aprobar 70% de solicitudes en <15 minutos con fraude <0,15%” y negociar mejoras con el equipo del core como proveedor interno, no al revés.
3) Cultura e interpretación del valor - La relación que define los resultados:
Nuestra experiencia lo dice claro: cómo se interpreta el valor está íntimamente relacionado con la cultura, y esa relación afecta los resultados. Si tus estructuras, políticas y métricas recompensan salidas (cantidad de iniciativas cerradas) en lugar de resultados de negocio (clientes bancarizados, riesgo ajustado, satisfacción), tu cultura se alineará con “entregar más tickets” y no con “crear valor”.
En banca esto se ve así:
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Métrica dirige conducta: OKR de “lanzar 50 features” fomenta output. OKR de “+8 pts NPS en hipotecas, -20% tiempo de tasación, +15% conversión con mismo riesgo” fomenta outcomes.
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Estructuras: tribus/trenes por flujos de valor reducen dependencias y mejoran flujo; PMO centradas solo en presupuesto y alcance refuerzan cultura de proyecto.
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Liderazgo: líderes que modelan una cultura de coaching, aprendizaje y seguridad psicológica habilitan decisiones más cercanas al cliente y más rápidas.
Poner en práctica - organizarse alrededor de la entrega de valor:
En el área de Transformación se debe enfatizar en tres pilares del Diseño Organizacional [1]:
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Modelo Operativo Organizacional (cómo se decide, se estructura y se mide),
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Organizarse alrededor de la entrega de valor, y
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Cuidar las personas (políticas inclusivas, propósito y motivación).
Organizarse alrededor de la entrega de valor, se basa en una arquitectura de sistemas y rutas que permite crear un mapa operativo de cómo funciona una organización actualmente para entregar valor. No es un único evento, sino un proceso iterativo, basado en entender el contexto, modelar flujos de trabajo y establecer las condiciones necesarias para coordinar, operar y mejorar continuamente [2].
Proceso Iterativo:
Paso 0: Entender el contexto
Antes de comenzar, es clave comprender cómo funciona la organización:
¿Qué productos/servicios ofrece?
¿Qué problemas existen hoy? (ej. dependencias, falta de sincronización, desconexión estratégica)
¿Cómo están organizados los equipos y qué retos enfrentan?
Paso 1: Visualizar el mapa actual
Se identifican los niveles de coordinación, que son aquellos dominios donde varios equipos necesitan coordinarse para generar valor (ej. productos, servicios, procesos, plataformas, etc.).
También se detectan los niveles operacionales y estratégicos relacionados, y se establece la relación entre ellos.
Paso 2: Mapear sistemas y rutas de trabajo
Para cada Sistema:
¿Qué equipos están involucrados?
¿Qué tipo de trabajo se coordina aquí?
¿Cómo fluye el trabajo (rutas)?
¿Qué actividades internas y externas intervienen?
Aquí se usan patrones de flujo para diseñar visualmente la situación actual.
Paso 3: Conectar y estructurar
Se conectan los diferentes sistemas entre sí si:
¿Hay dependencias?
¿Hay conflictos o prioridades cruzadas?
¿Se requiere cohesión horizontal? (entre niveles operacionales) ¿o vertical? (con niveles estratégicos)
Esto puede incluir descomponer un nivel complejo o agrupar varios niveles en un nivel superior.
Paso 4: Aplicar las 5 actividades del aprendizaje organizacional
Estas actividades deben integrarse a cada sistema para lograr una operación eficiente y mejora continua:
Visualizar la situación: mapas que reflejan el flujo real de trabajo, dependencias y tipos de ítems.
Crear foco: WIP limits, timeboxes, políticas de inicio, priorización.
Establecer interacciones: diseño de reuniones efectivas frente a la ruta de valor.
Medir el progreso: métricas como Lead Time, Aging WIP, % de retrabajo.
Operar y mejorar: acciones explícitas de mejora, revisiones regulares del sistema.
Resultado: Diseño basado en Sistemas
El objetivo no es sólo hacer un mapa, sino crear sistemas operativos reales que conectan estrategia, coordinación y ejecución para lograr resultados concretos.
Este enfoque permite:
Tener una visión de niveles interconectados, no de equipos aislados.
Abordar problemas de sincronización, entrega end-to-end y alineación estratégica.
Diseñar una red de conversaciones e interacciones que sustentan el flujo de valor real de la organización.
Mini-caso bancario (hipotecas):
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Antes: 8 equipos por componente (core, firma, tasación, riesgos, legal, canales, datos, middleware). KPIs de “entregas por sprint”.
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Después: 3 flujos de valor (Originación, Formalización, Postventa) con sistemas end-to-end; backlogs por flujos de valor; OKRs de outcomes (TAT ↓40%, conversión ↑12%, coste por expediente ↓25%, satisfacción notarial ↑).
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Prácticas: mapa de dependencias con proveedores, guardrails de riesgo, métricas compartidas y Centro de Excelencia (CoE) de crédito.
Recomendaciones:
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Define tu mapa de rutas de valor. Acordar las perspectivas de valor (económico, cliente, riesgo/compliance, social/ambiental, resiliencia) y asociar métricas de outcome por flujo de valor. Cambiar los OKR para reflejarlo.
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Nombrar y gobernar los verdaderos flujos. Identificar flujos estables (p. ej., Pagos minoristas, Tarjeta de crédito, Onboarding digital). Evitar llamar “producto” a componentes o proyectos. Facilitar sesiones para alinear lenguaje común de producto y flujos de valor.
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Reorganicen equipos alrededor de flujos, no de capas técnicas. Reducir dependencias y visualizarlas donde existan. Preferir equipos de features que cubren el flujo de extremo a extremo.
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Alinear estructuras, políticas y métricas con la cultura deseada. Si meden outputs, obtendran outputs. Si miden outcomes, obtendran outcomes. Revisar incentivos, funding y gobierno para que refuercen la interpretación correcta del valor.
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Escalar con criterio. Diseñar cómo varios equipos trabajan en el mismo flujo y cómo se aplica la responsabilidad del flujo (Streams Ownership) entre equipos. No añadir marcos de trabajo por añadir; optimizar flujo y aprendizaje.
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Invertir en cultura de coaching y aprendizaje continuo. Líderes como modelos, seguridad psicológica, espacio para experimentos safe-to-fail y métricas transparentes de inspección y adaptación.
"Transformar no es mover cajas en un organigrama; es aclarar qué es valor, llamar “ruta de valor” a lo que realmente lo entrega, y ajustar cultura, estructura y métricas para que el sistema complete el circuito. Cuando banca y valor se alinean, los resultados llegan y se sostienen"
Referencias:
- [1] Flight Levels Systems Architecture (FLSA).
- [2] Agile Coaching Growth Wheel - Transforming - Organizational Design.
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