Time to Market - Clave para sostener la ventaja competitiva en el sector financiero

Time to Market como factor clave de éxito en el Sector Financiero.

1. Síntomas comunes del problema.

Las instituciones financieras que sufren retrasos en llevar nuevas soluciones tecnológicas al mercado suelen mostrar varios síntomas claros. En primer lugar, ciclos de desarrollo excesivamente largos: proyectos que deberían tomar meses se extienden a años. Un estudio reciente en bancos encontró que, en promedio, se tarda 8,4 meses en lanzar un nuevo producto digital, y alarmantemente casi la mitad de los directivos bancarios admiten que “para cuando lanzan el producto, este ya está desactualizado”. En segundo lugar, incumplimiento habitual de plazos internos: más de la mitad de las instituciones han experimentado retrasos significativos (3 meses o más) en lanzamientos planificados durante el último año​. Estos retrasos generan un efecto cascada dentro de la organización, con la necesidad de reprogramar otras iniciativas. De hecho, un 64% de los bancos reconoció que los retrasos les obligaron a aplazar o cancelar otros proyectos en su portafolio ​[1].

Otro síntoma es la elevada frecuencia de sobrecostos y explicaciones al directorio. Equipos ejecutivos detectan el problema cuando constantemente deben aprobar presupuestos adicionales o convocar reuniones de emergencia por proyectos de TI atrasados. Un informe reveló que en dos tercios de los casos con demoras, se desperdician tiempo y recursos (retrabajos, horas extra)​, y en un porcentaje similar los responsables tuvieron que comparecer ante la junta directiva para explicar los contratiempos. Adicionalmente, se observa una respuesta lenta a movimientos competitivos: la organización va a la zaga de sus competidores Fintech o de banca digital. Por ejemplo, es típico que un banco tradicional lance una funcionalidad cuando un competidor ya ha capturado cuota de mercado con una solución similar. Internamente, esto suele venir acompañado de frustración en los equipos (tanto de negocio como de TI) por la lentitud de los procesos, altas tasas de rotación del personal técnico especializado, y una acumulación de “deuda de innovación” (ideas en el backlog que nunca ven la luz en tiempo útil). En resumen, time to market lento, proyectos continuamente reprogramados y pérdida de ventanas de oportunidad son síntomas inequívocos de este dolor organizacional​.

2. Efectos negativos de las demoras.

Los retrasos prolongados en la entrega de nuevas soluciones tecnológicas generan efectos adversos considerables en costo, competitividad y experiencia del cliente:

• Costos y rendimiento financiero: Un lanzamiento tardío usualmente conlleva sobrecostos. El esfuerzo adicional de desarrollo, pruebas y gestión aumenta el gasto más allá de lo presupuestado. Según una encuesta en bancos, 66% de los proyectos retrasados incurren en tiempo y dinero desperdiciados​. Además, posponer la salida de un producto implica un costo de oportunidad elevado: ingresos que se dejan de percibir mientras la solución no está disponible. En el estudio referido, los encuestados estimaron pérdidas acumuladas de unos £51 millones en ingresos por retrasos en un solo año​. Desde una perspectiva amplia, una entrega lenta erosiona la rentabilidad: se prolonga el periodo de recuperación de la inversión y puede afectar indicadores bancarios clave. Un informe advierte que los bancos que “no logren lanzar nuevos productos con rapidez verán reducirse sus márgenes de interés neto”, ya que no capitalizan a tiempo oportunidades de mercado para hacer crecer sus ingresos [1].

• Competitividad y posicionamiento de mercado: El entorno financiero es altamente dinámico, la rapidez es una ventaja estratégica. Los retrasos minan la capacidad de competir con Fintechs o con bancos líderes en digitalización. Si una entidad tarda demasiado en ofrecer un producto innovador, los rivales pueden adelantarse y capturar a los clientes deseados, reduciendo la cuota de mercado disponible. De hecho, 3 de cada 4 ejecutivos bancarios afirman que deben poder lanzar productos en cuestión de meses, no años, para sobrevivir en el mercado actual​. No cumplir con esa expectativa resulta en pérdida de relevancia: la marca comienza a percibirse como rezagada tecnológicamente. Incluso desde el punto de vista de cumplimiento estratégico, la lentitud puede atraer escrutinio de reguladores preocupados por la resiliencia e innovación de la entidad (51% de los bancos con retrasos reportaron mayor presión de los entes regulatorios ante dichas demoras)​ [1]. En resumen, cada retraso prolongado es una oportunidad para que un competidor gane terreno y para que el banco pierda posicionamiento y ventaja competitiva.

• Experiencia del cliente y fidelización: Quizás el impacto más crítico en el largo plazo es sobre la satisfacción y retención de los clientes. Hoy los consumidores financieros esperan iteraciones frecuentes de mejoras – nuevas funciones en la app móvil, procesos más rápidos, productos adaptados a sus necesidades. Cuando estas expectativas no se cumplen por retrasos internos, la experiencia del cliente se ve perjudicada. Los signos incluyen clientes frustrados por la falta de funcionalidades modernas o por la lentitud en la atención de sus necesidades. Según un análisis, la persistencia de sistemas lentos produce respuestas tardías y experiencias poco fluidas para el usuario​ [2]. Esto erosiona la satisfacción y provoca que algunos busquen alternativas más innovadoras. Un estudio global indicó que la banca está perdiendo uno de cada cinco clientes (20%) debido a una experiencia deficiente, al no ofrecer lo que realmente importa a los usuarios​ [3]. En otras palabras, la incapacidad de entregar mejoras a tiempo contribuye a una percepción negativa que deriva en deserción de clientes hacia competidores que brindan servicios más eficientes. También hay un impacto reputacional: los bancos que continuamente aplazan lanzamientos claves pueden ganarse fama de poco innovadores o poco centrados en el cliente, alimentando esa “fatiga de innovación” que les cuesta lealtad de su base de usuarios.

En síntesis, los retrasos reiterados encarecen la operación, reducen ingresos y ganancias, debilitan la posición competitiva de la entidad y degradan la experiencia del cliente – un trío de consecuencias (Costo, Competitividad, CX) que amenaza la salud del negocio financiero​. El costo del retraso no solo se mide en dinero, sino en valor perdido: oportunidades no aprovechadas, mercados cedidos y confianza de clientes erosionada.

3. Causas raíz de estas demoras.

Detrás de los retrasos en el Time-to-Market tecnológico en bancos subyacen causas raíz multidimensionales, que suelen agruparse en factores organizacionales, regulatorios y tecnológicos. A continuación, se exploran cada uno de estos ámbitos y cómo contribuyen al problema:

● Causas organizacionales y culturales:

Las estructuras y prácticas internas de muchas instituciones financieras tradicionales tienden a ralentizar la innovación. En primer lugar, la cultura corporativa bancaria típicamente es jerárquica y conservadora, optimizada por décadas para la estabilidad y el control de riesgos antes que para el trabajo colaborativo y la innovación. Esto provoca resistencia cultural a modos de trabajo alternativos. Los bancos suelen tener formas de trabajo muy arraigadas que chocan con la flexibilidad que exige la entrega continua de tecnología​ [4]. Por ejemplo, equipos acostumbrados a silos (departamentos de negocio separados de TI, cada uno con sus propios objetivos) pueden oponer resistencia a colaborar de manera transversal, obstaculizando iniciativas de transformación. De hecho, uno de los obstáculos más citados es la separación entre el negocio y el área de tecnología, lo que dificulta alinear a todos hacia una ejecución rápida​. Esta desconexión implica que las áreas de negocio no se involucran plenamente en el ciclo de desarrollo (o lo hacen muy tarde), y TI trabaja sin el feedback continuo del usuario final, generando rehacer y lentitud [5].

Otro factor organizacional es la gobernanza burocrática y orientada a cumplimiento. En bancos grandes, cualquier desarrollo de soluciones pasa por múltiples comités, aprobaciones secuenciales y documentación pesada antes de avanzar. Si bien estos controles buscan mitigar riesgos, terminan extendiendo plazos notablemente. Adicionalmente, puede haber falta de alineación y patrocinio desde la alta dirección. Sin un apoyo claro de liderazgo para priorizar la rapidez y aceptar ciertos riesgos calculados, los mandos medios tienden a optar por lo “seguro” que a menudo es más lento. Una encuesta de transformación en banca resalta que la falta de apoyo decidido de la dirección y la resistencia general al cambio son barreras frecuentes para implementar mejoras en la forma de trabajar​. Finalmente, aspectos de capital humano también inciden: muchas entidades financieras tienen una plantilla en TI con habilidades en sistemas tradicionales, y escasez de talento nuevo especializado en tecnologías emergentes​. Esta brecha de habilidades dificulta adoptar con éxito herramientas modernas o nuevos métodos, haciendo que los esfuerzos de aceleración no despeguen por completo.

En resumen, culturas aversas al riesgo, silos departamentales, procesos burocráticos y limitaciones de talento conforman un sustrato organizacional poco propicio para la adaptabilidad, convirtiéndose en causas raíz de los retrasos.

● Causas regulatorias y de cumplimiento:

El sector financiero está altamente regulado, y las exigencias regulatorias influyen directamente en la velocidad de lanzamiento de nuevas soluciones. Cada producto o función nueva debe cumplir con normativas de seguridad, privacidad, prevención de lavado de dinero, protección del consumidor financiero, entre otras. Esto introduce pasos adicionales y complejos en el ciclo de desarrollo:

• Revisiones extensivas de cumplimiento: Antes de lanzar, los equipos legales y de cumplimiento normativo deben revisar que la solución siga al pie de la letra todas las regulaciones aplicables (p. ej., Basel, GDPR, PSD2, leyes locales). Estas revisiones suelen ser manuales y detalladas, pudiendo tomar semanas o meses, ralentizando la salida al mercado​. En muchas instituciones, cumplimiento y riesgos se involucran muy tarde en el proceso (cuando el producto está casi listo), encontrando a veces incumplimientos que obligan a retrabajos y demoras importantes.

• Marcos regulatorios que no avanzan a la par de la innovación: Los reguladores, buscando estabilidad, a veces limitan temporalmente ciertas innovaciones hasta entenderlas bien (por ejemplo, servicios en la nube, criptomonedas, etc.). Los bancos pueden verse obligados a esperar aprobaciones o lineamientos específicos del regulador antes de lanzar ciertas funcionalidades. Esto es patente en servicios financieros innovadores donde la regulación va un paso atrás de la tecnología, creando incertidumbre y lentitud para no incumplir normas. Incluso regulaciones tradicionales (ej. requerimientos de reporte, capital, etc.) implican que cualquier cambio tecnológico deba ser evaluado respecto a su impacto regulatorio, añadiendo otra capa de complejidad.

• Procesos internos rígidos de gestión de riesgos: Ligado a lo anterior, internamente los bancos instauran comités de riesgo y auditoría que deben dar visto bueno a nuevas implementaciones, preocupados por no comprometer la seguridad o estabilidad. Si bien es crítico evitar fallos que afecten a clientes o incumplimientos, en la práctica estos procesos pueden actuar como cuello de botella. Un blog de la industria señaló que el cumplimiento regulatorio estricto suele convertirse en una “bottleneck significativo que frena el lanzamiento de nuevas ofertas”​ [6]. El 75% de los equipos de compliance en servicios financieros reportan una creciente presión regulatoria que hace sus aprobaciones más lentas y costosas​.

En suma, los bancos deben navegar entre mantener la innovación y no transgredir normas. La necesidad de proteger al consumidor y la integridad del sistema financiero puede venir al costo de la eficiencia: paperwork, validaciones y autorizaciones adicionales que, si no se gestionan proactivamente, se convierten en causas raíz de demoras significativas en los lanzamientos. Una de las grandes tareas es integrar cumplimiento de forma más efectiva, pero mientras eso no ocurra plenamente, los requerimientos regulatorios continúan siendo un factor estructural de retraso en el sector financiero​.

● Causas tecnológicas y técnicas:

La tercera capa de causas proviene del ecosistema tecnológico heredado y la infraestructura de TI típica de bancos establecidos. Varios elementos destacan:

• Sistemas legacy monolíticos: Muchos bancos operan sobre sistemas centrales (core bancario, mainframes) y aplicaciones desarrolladas décadas atrás. Estos legacy systems son fiables para la operativa diaria, pero difíciles de modificar o integrar con rapidez. Un informe indica que casi 90% de los bancos supervisados por el BCE dependen de al menos un sistema informático obsoleto en actividades críticas​ [2]. Esta realidad acarrea pobre adaptabilidad: es complicado lanzar nuevos productos rápidamente sobre esas plataformas rígidas​. Cualquier cambio menor requiere un esfuerzo enorme de desarrollo y pruebas para no romper la compleja madeja de interdependencias. Como resultado, el lanzamiento de funcionalidades innovadoras se ve limitado por la lentitud del sistema base.

• Arquitectura de TI compleja y fragmentada: Con los años, los bancos han ido sumando capas sobre sus sistemas básicos – por ejemplo, canales digitales encima del core bancario – creando un “espagueti tecnológico” difícil de gestionar​ [7]. Aplicaciones dispares, integraciones punto a punto y procesos duplicados entre silos provocan ineficiencias. Mantener esta arquitectura consume la mayor parte del esfuerzo de TI (se estima que los bancos gastan 78% de sus presupuestos de TI solo en mantenimiento de sistemas existentes​ [2]. Esto deja pocos recursos para desarrollos nuevos y alarga los tiempos, pues cada desarrollo debe navegar un entorno no simplificado. Las dependencias técnicas ocultas significan que un retraso en un componente se propaga a toda la solución.

• Deuda técnica acumulada: La “deuda técnica” son todos esos parches y soluciones provisionales implementados en el pasado para salir del paso, pero que nunca se refactorizaron correctamente. En banca, la deuda técnica es alta debido a inversiones tecnológicas de varias décadas​. Funcionalidades redundantes, código antiguo no documentado, múltiples versiones de la misma herramienta coexistiendo – todo ello ralentiza el ritmo al introducir incertidumbre y necesidad de saneamiento antes de avanzar. Si esta deuda no se aborda, cada nuevo desarrollo hereda parte del lastre, sufriendo retrasos imprevistos. McKinsey destaca que limpiar la pila tecnológica heredada es un prerrequisito crítico para ejecutar una transformación digital con ritmo, pero a menudo se subestima su importancia​ [5].

• Herramientas y procesos de desarrollo tradicionales: Históricamente, las áreas de TI bancarias seguían metodologías waterfall, con pocas automatizaciones en pruebas o despliegues. En muchos casos, aunque se intenta modernizar, persisten procesos manuales (por ejemplo, pruebas de QA extensivas sin automatizar, aprobaciones de cambios en cabina de control de forma manual) que alargan cada ciclo. Igualmente, la infraestructura on-premise tradicional implica que aprovisionar un nuevo entorno o ajustar capacidad puede tardar semanas, a diferencia de entornos cloud que serían instantáneos. Esta falta de elasticidad y automatización en la entrega técnica es una causa importante de por qué, aun teniendo buenas ideas, la ejecución técnica tarda tanto en completarse.

En resumen, la combinación de tecnología obsoleta, arquitecturas enmarañadas, alta deuda técnica y prácticas de desarrollo tradicionales constituye el núcleo técnico del problema. Los bancos que no han modernizado su plataforma tecnológica encuentran que, sin importar cuánto optimicen su gestión de desarrollo de soluciones, la plataforma en sí no les permite moverse rápido. Identificar y atacar estas causas (por ejemplo, mediante modernización del core, microservicios, automatización de pipeline, etc.) es clave para aliviar el dolor del retraso.

4. Soluciones existentes para acelerar el Time-to-Market.

Conscientes de este “dolor” del retraso, muchas instituciones financieras están adoptando soluciones y enfoques modernos cuyo objetivo es acelerar la entrega de valor tecnológico sin sacrificar calidad ni seguridad. Entre las principales estrategias destacadas se encuentran:

• Métodos y Frameworks Ágiles: La adopción de métodos/marcos ágiles como Scrum o Kanban, en la gestión de desarrollo de soluciones de software ha sido una respuesta clave para acortar ciclos de desarrollo. En lugar del antiguo enfoque waterfall (donde un proyecto pasa meses en análisis, luego en desarrollo, luego pruebas), la agilidad propone iteraciones cortas y entregables incrementales. Los equipos multidisciplinarios (incluyendo negocio, desarrollo, QA y operaciones) trabajan en sprints de pocas semanas para entregar funcionalidades utilizables continuamente. En el sector financiero, esto se traduce en que nuevas mejoras de canales digitales, por ejemplo, pueden liberarse quincenal o mensualmente en lugar de una vez al año. La colaboración cercana y la retroalimentación frecuente con usuarios permiten detectar desviaciones temprano y ajustarlas rápidamente, evitando grandes retrasos acumulados al final​. Muchos bancos han establecido equipos producto-plataforma para impulsar iniciativas específicas (banca móvil, onboarding digital, etc.) con notable reducción en tiempos de salida al mercado. Por ejemplo, ING y BBVA han reportado éxito convirtiendo gran parte de su organización a modelos ágiles, logrando lanzar versiones de productos en semanas​ [4]. En suma, Agile ataca las ineficiencias de proceso, permitiendo enfocarse en entregar valor rápidamente y ajustando prioridades según feedback continuo del cliente.

• DevOps y Automatización: Complementando a Agile, la filosofía DevOps integra el desarrollo y las operaciones de TI para optimizar el ciclo completo desde código hasta puesta en producción. En la práctica, DevOps introduce herramientas y prácticas como Integración Continua (CI), Despliegue Continuo (CD), pruebas automatizadas, infraestructura como código, monitoreo continuo, etc. Todas ellas buscan eliminar fricciones manuales en la ruta del software hacia el usuario final. En bancos que tradicionalmente tenían muros entre desarrolladores (que codifican) y operativos (que implementan en producción), DevOps rompe ese silo y fomenta la responsabilidad compartida. Implementar pipelines automatizados de build, test y deployment puede reducir dramáticamente el tiempo que toma llevar una nueva versión a producción de forma segura. Por ejemplo, el uso de CI/CD permite que cada pequeño cambio de código sea validado automáticamente en minutos u horas, en lugar de esperar a una ventana de release trimestral. Esto ha llevado a liberaciones mucho más frecuentes (diarias o semanales) en entidades que antes actualizaban sistemas quizá semestralmente​. Los beneficios están documentados: mayor eficiencia operativa y menor tiempo de comercialización de productos, dando a los bancos una ventaja competitiva al responder antes a las necesidades del mercado​. Además, DevOps aporta consistencia y calidad, ya que la automatización reduce errores humanos y asegura que requisitos de seguridad, pruebas y cumplimiento se apliquen de forma repetible en cada despliegue. En la banca norteamericana, por ejemplo, JP Morgan Chase ha sido pionero en incorporar Agile/DevOps a gran escala, logrando acelerar su delivery sin incrementar riesgo​. Cabe mencionar que DevOps también habilita respuestas más eficientes a cambios regulatorios: si una norma exige un ajuste en software, con pipelines automatizados el banco puede implementar la adaptación y desplegarla rápidamente en todos sus sistemas​ [8].

• Plataformas Low-Code/No-Code: Otra tendencia creciente es el uso de plataformas de desarrollo de bajo código para acelerar la creación de aplicaciones internas y de cara al cliente. Estas plataformas (como Microsoft PowerApps, Google AppSheets, Outsystems, Mendix, etc.) proporcionan entornos visuales y componentes preconstruidos donde se puede “programar” con poco código manual, lo que acelera el desarrollo hasta 5x o 10x más rápido en ciertos casos. En el sector financiero, los casos de uso abundan: desde apps sencillas para automatizar procesos de backoffice hasta prototipos de nuevas funcionalidades para clientes. La ventaja es que amplían quién puede desarrollar soluciones – analistas de negocio o usuarios avanzados pueden crear aplicaciones básicas sin esperar largos ciclos de TI. Gartner proyecta que para 2025, el 70% de las nuevas aplicaciones usarán tecnologías Low-Code/No-Code, frente al ~25% en 2020, señalando la fe en esta estrategia para reducir la fricción y acelerar la entrega. Ya hay bancos aprovechando Low-Code para, por ejemplo, lanzar rápidamente MVPs de nuevos servicios digitales y probarlos con usuarios antes de invertir en un desarrollo full. Las plataformas Low-Code modernas también se integran con sistemas legacy a través de APIs, lo que permite envolver sistemas antiguos con capas sin tener que reemplazarlos de inmediato. Eso sí, se tiene cuidado con gobernanza para evitar proliferación descontrolada de apps. En suma, Low-Code brinda una vía paralela para innovar con rapidez y menos dependencia de desarrolladores escasos, lo que resulta muy valioso dado que el talento en TI especializado es limitado en el sector [9].

• Modernización tecnológica (Cloud, MicroServicios, APIs): Más allá de métodos de trabajo, muchas soluciones pasan por actualizar la plataforma tecnológica para posibilitar rapidez. La migración a la nube es un habilitador importante: despliegues en cloud ofrecen escalabilidad bajo demanda y aprovisionamiento instantáneo de entornos, evitando esperas de hardware. También facilitan prácticas como blue-green deployments o canary releases para desplegar sin interrupciones. Deloitte destaca que el uso de infraestructura cloud pública o híbrida, junto con DevOps, acelera el Time-to-Market y reduce significativamente el tiempo y costo de implementar cambios​ [10]. Asimismo, rediseñar aplicaciones monolíticas hacia arquitecturas de microservicios y exponer funcionalidades vía APIs abiertas permite que distintos equipos trabajen en partes del sistema en paralelo y que integraciones con Fintechs terceras se realicen más rápido. Muchos bancos están creando plataformas abiertas (Open Banking) donde mediante APIs lanzan nuevos servicios en colaboración con Fintechs en meses, algo impensable en la banca tradicional aislada. Todas estas iniciativas técnicas – contenedores, automatización de pruebas, arquitectura modular – conforman un stack moderno que reduce drásticamente los tiempos de desarrollo, pruebas y lanzamiento en comparación con la plataforma legacy.

En conjunto, Agile, DevOps, Low-Code y la modernización de la plataforma representan un paquete de soluciones complementarias. No son excluyentes, sino que a menudo se implementan juntas: por ejemplo, un banco puede adoptar métodos/marcos ágiles y prácticas DevOps en sus equipos, al mismo tiempo que introduce una plataforma Low-Code para ciertos desarrollos y migra parte de su infraestructura a la nube. El objetivo final es el mismo: ganar velocidad y flexibilidad. Los resultados donde se ha logrado implementar exitosamente son prometedores – se reportan aumentos de productividad de desarrollo del 20-30% en 18 meses, reducciones de tiempos de lanzamiento de funcionalidades de varios meses a pocas semanas, y mejoras en la calidad percibida por el cliente gracias a entregas más frecuentes​ [11].

Por supuesto, cada institución adecúa la mezcla de soluciones a su realidad: algunas invierten fuertemente en crear una cultura empresarial; otras enfocan primero en cambiar su core banking hacia uno más moderno y flexible; otras establecen laboratorios digitales separados para innovar más rápido que la estructura principal. Pero en todos los casos la meta es mitigar el dolor que hemos descrito, haciendo que “la próxima gran idea” llegue a manos del cliente lo antes posible, antes de que la oportunidad se desvanezca.

5. ¿Por qué estas soluciones no siempre funcionan?

A pesar de la adopción extendida de métodos/marcos ágiles, DevOps y demás iniciativas, muchas instituciones financieras no están obteniendo todos los beneficios esperados en términos de aceleración del lanzamiento. Existen diversos obstáculos y brechas que explican por qué estas soluciones no terminan de resolver completamente el problema en la práctica de muchos bancos:

• Resistencia cultural y organizacional persistente: Transformar la cultura de una organización grande es un proceso largo. Aunque se introduzcan métodos y frameworks ágiles, “hacer agile” no es lo mismo que “ser agile”. En numerosos bancos, la alta dirección anuncia la adopción de Agile/DevOps, pero los mandos medios y equipos siguen atados a mentalidades tradicionales. Por ejemplo, puede que se implementen eventos ágiles (daily scrums, sprints) pero la toma de decisiones siga siendo lenta y centralizada, lo cual socava la agilidad real. La aversión al riesgo arraigada en la banca tampoco desaparece de la noche a la mañana; esto se traduce en que las experimentaciones rápidas que Agile/DevOps promueven muchas veces se frenan por temor a equivocarse. Un análisis señala que los bancos, por su naturaleza cautelosa, pueden tener dificultades para abrazar el enfoque iterativo y de experimentación, chocando con una cultura organizativa rígida y aversa al cambio​ [4]. Además, si el personal no recibe suficiente capacitación, es común que simplemente renombren roles (de “Jefe de Proyecto” a “Scrum Master”, por ejemplo) pero sigan operando igual que antes, en una especie de “agile de mentira”. Esta resistencia tácita impide que las iniciativas de mejora de velocidad alcancen su potencial.

• Silos y falta de alineación integral: Muchas instituciones implementan Agile en algunos departamentos, pero no logran escalarlo a nivel organización. Esto crea situaciones híbridas donde un equipo trabaja de forma ágil, pero depende de otro departamento (por ejemplo, seguridad, legal o arquitectura) que trabaja con procesos tradicionales. El resultado es que las ganancias de velocidad de un lado se ven neutralizadas por esperas en otro. Un síntoma típico es: “Desarrollamos la aplicación en un sprint, pero luego tardó 3 meses en pasar por aprobaciones de seguridad y cambios”. La falta de alineación transversal hace que las soluciones no funcionen plenamente porque la cadena sigue siendo tan fuerte como su eslabón más débil. Estudios de casos sugieren que sin un apoyo y coordinación desde la cima, donde se derriben silos y se involucre a todas las áreas en la transformación, las iniciativas Agile/DevOps quedan confinadas y su impacto es limitado ​[4].

• Restricciones de sistemas legacy y deuda técnica no resueltas: Agile y DevOps pueden optimizar cómo se desarrolla y despliega software, pero no pueden por sí solos arreglar un core bancario obsoleto. Muchos bancos se encuentran intentando ser ágiles sobre una base tecnológica inflexible. El resultado es frustrante: los equipos adoptan Scrum, automatizan pruebas, etc., pero cuando quieren desplegar cambios importantes, chocan con las limitaciones del sistema legacy que solo permite releases cada cierto tiempo o requiere paradas. Si la modernización de la plataforma no avanza en paralelo, los métodos modernos operan con un freno puesto. Por ejemplo, un banco puede tener excelentes prácticas DevOps en su banca digital, pero si esas aplicaciones siguen dependiendo de batchs nocturnos del core para actualizar datos, la entrega al cliente final sigue sin ser en tiempo real. Integrar DevOps con entornos legacy es difícil; muchas herramientas modernas no encajan bien con tecnología antigua, y el personal experto en legacy a veces no domina las nuevas prácticas. Esta fricción técnica reduce los beneficios obtenibles. En pocas palabras, la deuda técnica puede “comerse” las ventajas de Agile/DevOps si no se aborda: McKinsey advierte que ignorar la renovación tecnológica impedirá “ejecutar la transformación digital al ritmo necesario”​ [5], que es exactamente lo que vemos cuando estas soluciones no logran velocidad debido a cuellos de botella técnicos.

• Cumplimiento y riesgo no integrados al nuevo modelo: Otra razón es que los procesos de compliance y gestión de riesgo siguen operando al margen de Agile/DevOps en muchos bancos. Idealmente, prácticas como DevSecOps buscarían “Shift-left”, incorporando seguridad y cumplimiento desde el inicio en los procesos. Pero en la realidad, a menudo los equipos de cumplimiento normativo mantienen sus metodologías tradicionales de revisión exhaustiva al final, lo cual reintroduce retrasos. Un informe de Crowe remarca que involucrar a riesgo y cumplimiento solo al final “dificulta lanzar nuevos productos de forma rápida y fluida”, recomendando integrarlos desde el principio​ [12]. En numerosas instituciones financieras, esa integración profunda no ha ocurrido aún, sea por falta de herramientas (por ej., escasez de automatización en controles regulatorios) o por separación organizativa. Consecuencia: las iniciativas avanzan rápido hasta que llegan a la “muralla” del comité de riesgos, donde se detienen semanas. Mientras no se adapten también las funciones de control, las ganancias de velocidad serán parciales.

• Implementación superficial o incorrecta de los métodos/marcos: Algunas organizaciones adoptan Agile/DevOps como una moda, pero sin aplicar los principios correctamente. Por ejemplo, pueden adoptar Agile sin empoderar al equipo ni tener un Enfoque al Cliente claro, lo que termina en caos o retrabajo. O confundir velocidad con falta de procesos y provocar errores que luego demoran más. Si una transformación fracasa en sus primeros intentos (por mala implementación), puede generar cinismo organizacional y un retorno a los viejos hábitos, dejando las cosas peor que antes. Igualmente, el uso de Low-Code puede toparse con límites (no todo se puede resolver con Low-Code, y a veces las apps creadas así tienen problemas de rendimiento o escalabilidad, requiriendo intervención de TI tradicional). Sobrestimar las herramientas sin invertir en capacitación y cambio de procesos lleva a que los resultados no sean los esperados y la iniciativa pierda impulso.

• Problemas de coordinación en gran escala: En bancos de gran tamaño, escalar Agile y DevOps a cientos de equipos es en sí un desafío. Surgen inconsistencias en la adopción, dificultades para sincronizar dependencias entre múltiples equipos, y riesgo de desalineación estratégica. Sin un marco de escalamiento (como LeSS, S@S, SAFe u otros) bien aplicado, la organización puede derivar en decenas de equipos moviéndose rápido pero en direcciones distintas, lo que luego requiere reajustes que toman tiempo. Algunas instituciones se topan con “muros” al intentar escalar, y terminan reintroduciendo burocracia para coordinar, anulando parte de los beneficios. Gestionar este equilibrio es complicado y muchos bancos están a mitad de camino, con agilidad a nivel equipo pero sin lograr esa respuesta veloz de punta a punta que impacte al cliente final.

En conclusión, las soluciones existen y han probado su eficacia, pero “el diablo está en los detalles”. Muchas organizaciones financieras se encuentran en una transición incompleta: han incorporado nuevos métodos y tecnologías, pero no han removido todos los obstáculos estructurales que frenan su efectividad. Como describen expertos, implementar Agile/DevOps en banca requiere superar desafíos únicos: cultura arraigada, silos, cumplimiento estricto, sistemas legacy [4]. Si estos desafíos no se abordan integralmente, las iniciativas quedarán a medio gas.

Por eso vemos que, a pesar de 5-10 años de esfuerzos, todavía numerosas instituciones no alcanzan la velocidad deseada – “muchos bancos iniciaron transformaciones ágiles hace años, pero prácticamente todos han enfrentado dificultades similares” [13]. La clave es la perseverancia y un enfoque holístico: combinar la adopción de Agile/DevOps/Low-Code con un cambio cultural profundo, una reingeniería de procesos de gobierno y riesgo, y la modernización tecnológica necesaria. Las organizaciones que logran alinear estos frentes empiezan a superar el síndrome de los retrasos crónicos. Aquellas que no, seguirán experimentando que las soluciones prometidas “no les funcionan del todo”, hasta que ataquen las verdaderas raíces del problema. Como se suele decir en el sector: la agilidad no es un destino, sino un viaje continuo – y en ese viaje muchas instituciones financieras todavía están en camino, aprendiendo a liberarse de sus viejas inercias para finalmente ganar la carrera de la velocidad en la innovación tecnológica.

Referencias.

[1] Boosting Net Interest Margins: Why banks must not wait to innovate. https://saascada.com/insights/boosting-net-interest-margins-why-banks-must-not-wait-to-innovate.

[2] Digitalization of Banking System. https://em.bank/blog/fintech/digitalization-of-banking-systems/

[3] Banks are losing 20% of customers due to poor customer experience. https://www.10xbanking.com/news/banking-customer-experience-trends

[4] Agile Transformation in Banking: How to Overcome Common Challenges. https://www.greyamp.com/blogs/agile-transformation-challenges-banking

[5] Why most digital banking transformations fail—and how to flip the odds. https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/tech-forward/why-most-digital-banking-transformations-fail-and-how-to-flip-the-odds

[6] Faster Compliance, Better Financial Products for Everyone. https://blog.finspector.ai/faster-compliance-better-financial-products-for-everyone/

[7] Dealing with Slow Moving IT Problems in the Banking Industry. https://www.plektonlabs.com/dealing-with-slow-moving-it-problems-in-the-banking-industry/

[8] Agile and DevOps in banking today. https://bankautomationnews.com/allposts/agile-and-devops-in-banking-today/

[9] Faster Financial Software Development Using Low Code: Focusing on the Four Key Metrics. https://www.infoq.com/articles/financial-software-low-code/

[10] Fast and frequent value delivery: How financial institutions can harness the power of Agile, DevOps, and cloud to focus on progress, not perfection. https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/process-and-operations/us-agile-banking.pdf

[11] Cómo los bancos pueden potenciar la velocidad y la productividad de la tecnología. https://www.mckinsey.com/featured-insights/destacados/como-los-bancos-pueden-potenciar-la-velocidad-y-la-productividad-de-la-tecnologia/es

[12] Launch new bank products faster with integrated risk management. https://www.crowe.com/insights/launch-new-bank-products-with-integrated-risk-management

[13] What do you think of agile in the banking sector. https://www.reddit.com/r/agile/comments/10vl5hc/what_do_you_think_of_agile_in_the_banking_sector/?rdt=40254

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Certified Enterprise Coach - CEC - Scrum Alliance

 

Certified Enterprise Coach (CEC) de Scrum Alliance.

¡Nos alegra compartir que nuestro coach Alex Canizales ha obtenido la certificación: Certified Enterprise Coach (CEC) de Scrum Alliance!

Este logro representa mucho más que una credencial. Es el reconocimiento a años de práctica, reflexión, servicio y transformación real acompañando líderes, equipos y organizaciones en su evolución hacia formas de trabajo más humanas, adaptativas y con propósito.

Ser CEC es un compromiso profundo con la disciplina del Agile Coaching, con el desarrollo de capacidades conscientes y con el impacto estratégico que buscamos generar: contribuir a la transformación, poniendo a las personas en el centro y generando resultados de negocio sostenibles.

Sigamos co-creando el futuro del trabajo, un paso a la vez, desde la consciencia, la responsabilidad y la confianza. 💫

Obtener la certificación Certified Enterprise Coach (CEC) de Scrum Alliance es un hito significativo para cualquier profesional que desee guiar organizaciones en su transformación ágil. No es un camino fácil, pues requiere una combinación de experiencia, habilidades avanzadas de coaching y un profundo entendimiento de la agilidad a nivel organizacional. Sin embargo, quienes logran esta certificación obtienen no solo reconocimiento global, sino también una oportunidad única para generar impacto en empresas y equipos en su adopción del mindset ágil.

El proceso para convertirse en Certified Enterprise Coach (CEC) es riguroso y está diseñado para asegurar que solo los candidatos con una experiencia probada y habilidades avanzadas logren esta distinción. Los requisitos principales incluyen:

1. Experiencia Sólida en Agile y Scrum

2. Habilidades de Coaching y Facilitación

3. Revisión y Entrevista con Expertos

4. Evidencia Documentada y Aplicación Escrita

Los coaches certificados tienen la oportunidad de influir en la cultura y estructura de las organizaciones, ayudándolas a ser más resilientes, adaptativas y enfocadas en la entrega de valor. El proceso para convertirse en CEC es desafiante y exige un profundo desarrollo de habilidades de coaching y liderazgo. Esto impulsa el crecimiento personal y la capacidad de generar impacto real en empresas.

Conclusión

Convertirse en Certified Enterprise Coach (CEC) es un desafío que exige experiencia, habilidades avanzadas y un compromiso profundo con la agilidad organizacional. Sin embargo, los beneficios que brinda desde reconocimiento y nuevas oportunidades hasta el impacto en la transformación empresarial hacen que el esfuerzo valga la pena. Es una certificación diseñada para aquellos que desean llevar la agilidad más allá del equipo y generar cambios sostenibles en las organizaciones.

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¿Sabías que el coaching es diferente a dar consultoría y entrenar? 

Desafortunadamente, la mayoría de las personas que se hacen llamar Agile Coaches no tienen una mentalidad de coaching y carecen de habilidades profesionales de coaching. Piensan que entrenar es lo mismo que consultoría y coaching y usan los términos indistintamente. ¡No caigas en este error! Si bien la capacitación es un componente clave de un enfoque integrado para la adopción ágil, la capacitación por sí sola no es suficiente para catalizar el cambio. Sin coaching, la capacitación puede dificultar e incluso impedir que una organización alcance los resultados deseados. En Agilisters contamos con Certified Enterprise Coaches y Certified Team Coaches para apoyarte.

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Agilidad al Máximo: Cómo Asegurarnos de que Nuestras Mejoras Valgan la Pena

 

¿Todo lo que brilla es oro?

Las organizaciones están buscando respuestas rápidas a los cambios del mercado, mejorar la satisfacción del cliente y, sobre todo, maximizar el valor entregado. En este proceso, las acciones de mejora se convierten en pilares esenciales para ajustar procesos, comportamientos y estructuras de trabajo. Sin embargo, no siempre resulta evidente cómo dichas acciones de mejora se correlacionan directamente con el impacto en el valor que recibe el cliente o la organización.

En el contexto de una transformación, las instituciones se enfrentan al reto de alinear la cultura organizacional, la tecnología y los procesos de negocio en una sinergia que potencie los resultados. Este desafío se hace más complejo en organizaciones de mediano o gran tamaño, donde las estructuras jerárquicas, la resistencia al cambio y la diversidad de áreas funcionales pueden diluir el verdadero impacto de las acciones correctivas y de mejora continua.

Comprender la relevancia de la correlación entre las acciones de mejora y la generación de valor permite que los equipos se enfoquen en lo verdaderamente importante, priorizando y validando cada paso del proceso de transformación. Todas las empresas quieren mejorar, pero ¿cómo saber si lo que estamos haciendo realmente está generando valor?

¿Qué significa "Valor" en este contexto?

Cuando hablamos de "Impacto al valor", no solo nos referimos a los números en un Excel.  Engloba todo el beneficio que percibe el cliente o la organización. Esto se ve reflejado, por ejemplo, en la entrega más rápida de funcionalidades, la mejora de la calidad del producto, el aumento de la lealtad del cliente, la rentabilidad, el crecimiento en participación de mercado, la reducción de costos operativos o la mayor capacidad de innovar.

El valor puede ser subjetivo (lo que el cliente siente) y objetivo (lo que vemos en las métricas). Puede ser a corto plazo (un proyecto que sale antes de lo esperado) o a largo plazo (una mejora en la reputación de la marca). Y, lo más importante, el valor no es lo mismo para todos. Los clientes, los empleados y los inversores tienen diferentes expectativas.

¿Qué hacemos para mejorar?

Las acciones de mejora incluyen cualquier intervención enfocada en optimizar un proceso,  implementar nuevas practicas/herramientas o rediseñar flujos de trabajo. Hay un montón de cosas que podemos hacer para mejorar:

• Capacitar al equipo: Que sepan de practicas ágiles, gestión de producto, entre otras.
• Automatizar procesos: Adiós al trabajo manual, ¡hola a la IA!
• Medir todo: Desde la velocidad de entrega hasta la satisfacción del cliente.
• Crear una cultura ágil: Que todo el mundo se sienta cómodo proponiendo ideas y aprendiendo de los errores.
• Usar herramientas: Hay un montón de software que nos puede ayudar a medir y mejorar.

La clave está en conectar los puntos

La pregunta del millón es: ¿cómo sabemos si todo esto que estamos haciendo realmente está funcionando? La respuesta es simple (aunque no siempre fácil): correlacionando las mejoras con el valor. Es decir, viendo qué tan relacionadas están las cosas que hacemos con los resultados que obtenemos.

La idea de correlación en este contexto se refiere a la relación estadística y/o causal que se puede establecer entre determinadas iniciativas de mejora y los resultados en términos de valor agregado para la organización o el cliente. 

¿Cómo medimos todo esto?

Para establecer una fuerte correlación, se requiere, en primer lugar, definir métricas específicas y cuantificables. Posteriormente, se aplican técnicas analíticas (análisis de regresión, correlación de Pearson/Spearman, entre otros) que permitan aislar las variables de interés y medir el grado en que cada acción de mejora incide en un indicador de valor. Pero no te asustes, no necesitas ser un científico de datos para entender los resultados. Lo importante es que puedas ver claramente si lo que estás haciendo está generando un impacto positivo.

Un ejemplo práctico

Imaginemos el caso de una empresa de servicios financieros que se embarca en una transformación ágil. La organización implementa las siguientes acciones de mejora:

1. Capacitación de equipos en agilidad: Se forma a los equipos en métodos y frameworks ágiles para que adopten prácticas como Daily Stand-ups, tableros de flujo de trabajo y retrospectivas periódicas.
2. Automatización de procesos: Se introduce un software de automatización para el flujo de trabajo de solicitudes de crédito, reduciendo tiempos de espera y errores de carga manual.
3. Recopilación de métricas de rendimiento: Se definen indicadores claros, como el tiempo promedio de procesamiento de solicitudes, la tasa de errores en la evaluación de riesgos y la satisfacción del cliente (NPS o CSAT).

Tras un trimestre de implementación, se realiza un análisis de correlación y regresión para determinar el impacto de cada iniciativa en el valor entregado al cliente. Los resultados podrían indicar, por ejemplo:

• La automatización de procesos está fuertemente correlacionada con la reducción del tiempo de procesamiento, lo que a su vez eleva la satisfacción del cliente.
• La capacitación en practicas ágiles se traduce en menor retrabajo (se ve reflejado en la tasa de errores en la evaluación de riesgos).
• El uso de métricas continuas potencia la mejora continua, permitiendo ver picos o caídas de rendimiento y ajustando las acciones de manera temprana.

De esta manera, se observa cómo las acciones de mejora específicas (capacitación, automatización y medición continua) se relacionan directamente con indicadores de valor (disminución de tiempos, aumento de satisfacción, mayor calidad).

En resumen

La clave para lograr un impacto tangible en las transformaciones organizacionales radica en la capacidad de correlacionar de manera efectiva las acciones de mejora con el valor obtenido. Esto comienza con la definición de indicadores claros, la implementación de herramientas analíticas, y el seguimiento constante de los resultados. La correlación adecuada permite priorizar acciones que verdaderamente impactan en la generación de valor, evitando esfuerzos que no aporten a la estrategia global de la organización.

En última instancia, la medición y correlación continua no solo brindan argumentos sólidos para la toma de decisiones, sino que refuerzan una cultura de aprendizaje y mejora permanentes. A partir de la evidencia, las organizaciones pueden reorientar los esfuerzos necesarios para maximizar el retorno de cada iniciativa y robustecer su propuesta de valor ante los clientes y el mercado.

Referencias:

• Kotter, J. (1996). Leading Change. Harvard Business Review Press.
• Marr, B. (2015). Key Performance Indicators (KPI): The 75 Measures Every Manager Needs to Know. Pearson FT Press.
• Denning, S. (2018). The Age of Agile. AMACOM.

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Culto Ágil: Consecuencias y alternativas

Durante la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos tenía bases aéreas en varias islas melanesias del Pacífico Sur. Los aviones aterrizaban regularmente y dejaban cargamentos como medicinas, alimentos y otros objetos que los isleños nunca habían visto antes. Una vez que terminó la guerra, los aviones dejaron de llegar. Los isleños respondieron creando lo que los antropólogos llamaron “Cargo Cult”. Construyeron torres de control de madera, usaron auriculares hechos de cocos, realizaron desfiles y ejercicios en tierra con rifles de madera y construyeron réplicas de aviones a tamaño real con paja. Habían visto que cuando los estadounidenses realizaban comportamientos similares, los aviones llegaban con cajas llenas de mercancías. A pesar de sus intentos de recrear esta actividad, las máquinas voladoras no regresaban para dejar caer su carga.

En contexto organizacional actual, el fenómeno del “Culto a la Carga” se asemeja notablemente a la idea que denominaremos como “Culto Ágil”. Puede suceder cuando las organizaciones “hacen Agile”, buscan métodos por implementar o se centran en “¿Qué tan ágiles somos?” en lugar de en los impactos en los resultados de negocio deseados. Puedes ver el equivalente a los desfiles, ejercicios en tierra y las replicas en paja de los melanesios, cuando hay nuevos títulos de funciones, sprints, retrospectivas y post-its que, por sí solos, no se traducen en mejores resultados de negocio. La gente practica las “ceremonias”, pero los aviones no aterrizan y la carga nunca llega. Esta analogía ilustra cómo algunas organizaciones adoptan prácticas y marcos de trabajo ágiles solo en apariencia, sin comprender su propósito ni objetivos. 

En este artículo, exploraremos cómo el Culto Ágil puede obstaculizar la evolución organizacional y cómo las organizaciones pueden superar este enfoque superficial para obtener resultados duraderos y significativos.

¿Qué es el “Culto Ágil”?

El culto ágil es el fenómeno donde empresas adoptan terminología, roles y eventos propios de las practicas ágiles como Scrum, Kanban o SAFe sin profundizar en el propósito de estas prácticas. Estas organizaciones, que actúan bajo la ilusión de estar “implementando agilidad”, cambian los nombres de los roles, programan reuniones como las "dailies" o “reviews”, y crean tableros de tareas visuales, pero todo esto se hace de manera mecánica, sin interiorizar el para que hacemos lo que hacemos.

Por ejemplo, se nombran roles como “Product Owners”, “Scrum Masters”, o “Agile Coaches” sin comprender completamente sus responsabilidades. También se llevan a cabo eventos como la revisión del sprint o la retrospectiva, que deberían aportar valor, pero se convierten en simples formalidades sin una introspección real o en otros casos se “tropicalizan” o se modifican según el entendimiento o solo porque así hacemos las cosas aquí perdiendo el sentido de la practica. En esencia, se modifican estructuras y dinámicas que emulan la agilidad, pero sin el beneficio real para solucionar o mejorar los problemas actuales.

Las Consecuencias de un Enfoque Superficial en la transformación 

La adopción superficial de la transformación tiene diversas implicaciones negativas que van desde la frustración de los equipos hasta la falta de resultados esperados en términos de eficiencia y valor con despilfarros enormes de tiempo y dinero:

1. Falsa sensación de transformación o la inexistencia de esta: La organización no cambia su modelo operativo y de gobierno y cree que es ágil porque cumple con una lista de eventos y roles, pero en realidad sigue atrapada en desiciones jerárquicas rígidas y procesos burocráticos. La flexibilidad y la capacidad de respuesta siguen siendo limitadas, y no se logra una mejora sustancial en la capacidad de adaptación de la empresa . 
2. Desmotivación de los empleados: Los miembros del equipo, al percibir que los eventos carecen de propósito real, pueden experimentar una reducción en la motivación y el compromiso. En lugar de sentir que participan en un proceso colaborativo y empoderador, se sienten atrapados en reuniones sin sentido, lo que puede conducir al agotamiento y la deserción de personal.
3. Estancamiento en la mejora continua: La verdadera agilidad promueve la mejora continua a través de la reflexión y el aprendizaje de los errores. Sin embargo, en el culto ágil, estas oportunidades de reflexión se convierten en trámites que no impulsan cambios significativos, ya que los líderes y miembros de equipos se centran en cumplir con la “metodología”, sin cuestionar cómo podrían mejorarla.
4. Pérdida de confianza: Al no ver resultados tangibles, los líderes pueden llegar a la conclusión de que la agilidad es una moda ineficaz, ignorando que el problema radica en su transformación superficial y no en la agilidad en sí. Esta situación puede causar un retroceso en la evolución organizacional y reforzar viejas estructuras de comando y control.

La Falsa Transformación y Gestión del Cambio

Una de las causas principales del culto ágil es la falta de una gestión del cambio profunda y seria en la organización. Muchas empresas optan por adoptar agilidad sin desafiar realmente el statu quo, lo que en ocasiones da como resultado un “modelo híbrido”, que toma elementos de la agilidad y los mezcla con estructuras y procesos tradicionales. Esta falta de compromiso con una verdadera transformación significa que se evitan los cambios más profundos, aquellos que realmente requieren cuestionar prácticas existentes y mover la organización hacia una cultura de innovación y adaptabilidad.

Al adoptar “modelos híbridos” por miedo o incapacidad de retar el statu quo, estas organizaciones no solo limitan los beneficios de la agilidad, sino que también crean sistemas confusos y contradictorios. Los equipos se encuentran atrapados entre prácticas contradictorias, lo que genera desconfianza en la dirección y frustra los intentos de mejorar. Irónicamente, esta aproximación a medias termina siendo un problema mayor para la organización, pues se instala una falsa agilidad que bloquea la evolución de la cultura y de las prácticas de trabajo. En lugar de ganar flexibilidad, la organización queda atrapada en un ciclo de cambio superficial sin progreso real, limitando sus capacidades para responder de forma efectiva a los cambios del mercado.

Transformación Real: Más Allá del Culto Ágil

Para trascender el culto ágil y lograr una transformación significativa, es fundamental entender que la agilidad no es solo una serie de eventos o roles, sino un conjunto de capacidades y comportamientos que la organización desarrolla para poder adaptarse y responder a los cambios del entorno. A continuación, se presentan algunos elementos clave para evitar caer en el culto ágil:

1. Comprender los Principales problemas/objetivos organizacionales

Es crucial que tanto los líderes como los equipos comprendan los problemas subyacentes de la organización y como el desarrollo de soluciones en entornos complejos requiere un enfoque emergente. La transformación debe empezar con la claridad de los objetivos de negocio que se quieren lograr.

2. Fomentar una Cultura de Aprendizaje y Adaptación

La agilidad depende de una cultura donde los equipos se sientan seguros para experimentar, aprender de los errores y ajustar sus procesos en consecuencia. Esto implica promover la transparencia y la retroalimentación constante, así como adoptar un enfoque de mejora continua que vaya más allá de la simple adopción de roles y eventos ágiles. Una cultura de aprendizaje permite que las “eventos” se conviertan en oportunidades de conversaciones de crecimiento en lugar de ser reuniones de rutina.

3. Empoderar a los Equipos para Tomar Decisiones y el cambio de paradigma en los roles de liderazgo

Un elemento clave en la agilidad es la autonomía de los equipos para tomar decisiones y responder rápidamente a los cambios. Las organizaciones que evitan el culto ágil promueven estructuras de toma de decisiones distribuidas y empoderan a los equipos para que asuman la responsabilidad de sus iniciativas. Esto fomenta un entorno de autogestión y facilita la adaptabilidad organizacional.

4. Medir el Progreso Basado en Impactos al negocio y No solo en los Entregables

La verdadera agilidad se mide a través de los impactos y el valor generado en negocio, no por la realización de eventos, la adherencia estricta a un marco específico o los entregables en tiempo, alcance y presupuesto. Es fundamental que las organizaciones se enfoquen en métricas que reflejen el impacto de estos entregables, como la satisfacción del cliente, la rentabilidad o la calidad del producto, en lugar de solo cumplir con un número de entregas.

Conclusión

El culto ágil es una trampa común en la transformación ágil, en la cual las organizaciones se enfocan en los rituales y roles sin adoptar la mentalidad y los principios que realmente generaran valor. Superar esta trampa requiere un cambio profundo en la forma de pensar y operar, orientado a entender y aplicar los principios de la agilidad con el fin de lograr una verdadera transformación organizacional. Al trascender el culto ágil, las organizaciones pueden aprovechar el verdadero potencial de la agilidad para adaptarse y prosperar en un entorno dinámico y en constante cambio.

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