Conectando el Coach a la Necesidad de Negocio

Conectando el Coach a la Necesidad del Negocio: 

Cómo las Organizaciones Organizan y Asignan Coaches para Tener Impacto.

(Informe de investigación del Business Agility Institute)

INTRODUCCIÓN.

Los mercados impredecibles, los clientes exigentes y los empleados sin aprovechar están impulsando a las organizaciones hacia una mayor agilidad de negocio. Ya sea a través de la transformación empresarial, la transformación ágil, la transformación digital o la mejora continua de las capacidades, las organizaciones están contratando a individuos altamente capacitados para inculcar nuevos comportamientos, capacidades y formas de trabajar en toda la organización, generalmente denominados Coaches.

Hay una amplia gama de expectativas y responsabilidades para los coaches en diferentes organizaciones. Por ejemplo, un Agile Coach puede trabajar con una organización de productos para inculcar los valores y las formas de trabajar ágiles. Un Coach DevOps puede trabajar con un equipo de desarrollo para inculcar nuevas prácticas técnicas. Un Enterprise Coach puede trabajar con una función de Recursos Humanos para ayudarles a transformar sus procesos de gestión del rendimiento. Y un Scrum Master puede trabajar con un equipo de liderazgo ejecutivo para mejorar la eficacia de su colaboración.

Independientemente de cómo se les llame o dónde trabajen, los coaches ayudan a las organizaciones, equipos e individuos a lograr los resultados deseados de su actividad de transformación.

Este estudio busca entender cómo las organizaciones alinean la capacidad de coaching adecuada a las necesidades de negocio y las diferentes estrategias que utilizan para organizar a sus coaches.

En el marco de esta investigación, el Business Agility Institute ha entrevistado a Head de Coaches, Head de Transformación o rol equivalente de 24 organizaciones, colectivamente responsables de cerca de 1,000 coaches.

Las organizaciones entrevistadas representan compañías que van desde 1,000 a 300,000 personas en Europa, Estados Unidos y Asia-Pacífico. La mayoría de las compañías entrevistadas eran de la industria de la Tecnología o los Servicios Financieros; sin embargo, también participaron compañías de Telecomunicaciones, Salud y Aeroespacial.

En base a nuestro análisis de las entrevistas, hemos identificado 3 enfoques distintos que las organizaciones toman en la organización de los grupos de coaching, con significativa variación basada en los roles de los coaches dentro de la organización. Estos enfoques rigen dónde operan los coaches y la cantidad de tiempo dedicado a un equipo o unidad de negocios dada. 

Este informe detalla cada uno de estos enfoques, cuándo se utilizan, sus beneficios y desafíos, así como otros factores comunes que surgieron en la investigación; tales como metas de desarrollo, estatus laboral y medidas de éxito de coaching.

CÓMO Y DÓNDE SE ASIGNAN LOS COACHES.

Aunque hay algunas similitudes, las organizaciones tienen enfoques diferentes para estructurar sus grupos de coaching en función de dónde quieren que se enfoquen los coaches. Las 3 estrategias para la asignación de coaches determinan el enfoque de los coaches, dónde operan y la cantidad de tiempo dedicada en un equipo o unidad de negocio determinados. Estos son equipo, unidad de negocios (UN) y pool común.

Resumen de cómo y dónde se asignan diferentes coaches.

	Coach de Equipo Incorporado	Agile Coach	Enterprise Coach[1]
Asignado a Equipos	Siempre (100%)	A veces (13%)	Nunca
Asignado a Unidades de Negocio	Nunca	Por lo general (67%)	A veces (40%)
Asignado a un Pool Común	Nunca	A veces (21%)	A veces (20%)

[1] El 40% de los Enterprise Coaches en las compañías entrevistadas nunca fueron asignables a equipos o unidades de negocio, estos coaches normalmente se encargaban de actividades transformacionales.

Independientemente del enfoque de asignación utilizado, los coaches todavía podrían moverse entre las unidades o equipos de negocio una vez que se cumplan sus objetivos de coaching o si surgen nuevas prioridades. Solo el 38% de las organizaciones asignaron coaches a equipos o unidades de negocio de manera permanente, reemplazándolos con un nuevo coach si la persona renuncia o se mueve.

Asignados directamente a equipos 

Los coaches están dedicados a un pequeño conjunto de equipos (entre 1 y 5 equipos) y se mueven una vez que se completa el acuerdo de coaching (o por excepción). Realizado bien, los coaches crean asociaciones de confianza con los miembros del equipo. El 33% de las organizaciones tenía una porción significativa de sus capacidades de Agile Coach y Coach de Equipo Incorporado dedicadas a los equipos.

Observaciones importantes: En las empresas entrevistadas, los Coaches de Equipo Incorporados siempre están completamente dedicados a los equipos, mientras que los Enterprise Coaches nunca lo están.

Por qué usar este enfoque: Aunque este enfoque requiere más coaches por equipo o unidad de negocio, las organizaciones ven una mejora rápida en el nivel de equipo cuando se asignan coaches directamente. Este enfoque también tiene un menor gasto de gestión ya que hay un esfuerzo logístico mínimo involucrado en la seguimiento y reasignación de coaches.

Asignados directamente a las unidades de negocio

Las diferentes organizaciones utilizan términos diferentes para referirse a sus áreas organizacionales de alto nivel; unidad de negocio, tribu, división, línea de productos, portafolio, línea de negocios, etc., que van desde 5 equipos hasta más de 100. Para los fines de este informe, nos referiremos a estos como Unidades de Negocio.

Bajo este enfoque, los coaches están dedicados a una unidad de negocio (entre 1 y 5 coaches por unidad de negocio) y luego pueden ser asignados a los equipos dentro de esa área según sea necesario. Realizado adecuadamente, los coaches crean relaciones personales efectivas con los líderes de las unidades de negocio. El 75% de las organizaciones entrevistadas tenían una parte significativa de su capacidad de coaching Agile y Enterprise asignada a unidades de negocio.

Observaciones importantes: A pesar de estar dedicados a la unidad de negocio, en el 71% de las organizaciones, el Centro de Excelencia Agile (CoE) o la Oficina de Transformación todavía pagaba los salarios o las tarifas de los Agile Coaches. Se pueden encontrar más detalles sobre las responsabilidades financieras en la sección de "Características Organizacionales" de este informe.

Por qué usar este enfoque: Las organizaciones pueden adaptar el nivel de compromiso entre coaches y equipos específicos según sea necesario. Sin embargo, tiene una mayor dependencia de la creación y mantenimiento de relaciones personales efectivas entre coaches y liderazgo de la UN. Este enfoque también tiene una gestión moderada en el seguimiento y reasignación de coaches, sin embargo ese esfuerzo se comparte entre la unidad de negocio y el CoE Agile o la Oficina de Transformación (si es apropiado).

Asignados a una pool común

Los coaches se asignan a una pool central de la que los equipos y las unidades de negocio extraen según sus necesidades. A medida que se cumplen los objetivos de coaching o son reemplazados por cambios en las demandas de negocio, los coaches son liberados de nuevo al pool y reasignados según sea necesario. Si se hace bien, los coaches se mueven entre diferentes áreas y adquieren una comprensión amplia de la organización en su conjunto. El 29% de las organizaciones tenía algunos o todos sus Agile Coaches y Empresariales asignados a un pool común.

Notas de observación: En algunos casos, las organizaciones tenían tanto la asignación de unidad de negocios como la asignación de pool común. Las unidades de negocios más grandes (o estratégicas) tenían directamente asignados coaches, mientras que un pool de coaches se centralizaba para apoyar el resto de la organización.

Por qué usar este enfoque: Siempre y cuando haya capacidad de coaching disponible (o se pueda reasignar un coach), las organizaciones pueden asignar coaches a las áreas de mayor necesidad. Los equipos o unidades de negocios que requieren coaching especializado generalmente lo reciben antes, ya que hay menos restricciones sobre dónde los coaches pueden agregar valor.

ROLES DE COACHING.

Al describir sus grupos de coaching, es importante entender que no hay una definición estándar de las responsabilidades de un Agile Coach. Como parte de la entrevista con cada organización, documentamos cómo cada uno definió el rol y, donde tenían múltiples roles, la distinción entre ellos.

Aunque hubo muchas definiciones diferentes, para este informe hemos consolidado en tres categorías específicas de coaches: Coaches de equipo Incorporados,  Agile Coaches y Enterprise Coaches. A partir de esto, analizamos cómo las organizaciones contrataron a estos Coaches, el tipo de trabajo que se les pidió que hicieran, las proporciones de equipos y unidades de negocio a coaches y cómo se organizaron los coaches.

Resumen de los roles de coaching y características definitorias.

Roles de Coaching	Coach de Equipo Incorporado	Agile Coach	Enterprise Coach
Responsabilidades	Responsable de eventos ágiles y formas de trabajar dentro de un pequeño número de equipos	Responsable de incrustar nuevas formas de trabajar y los cambios culturales y conductuales asociados	Responsable de actividades transformacionales, Coaching de líderes o ejecutivos o Coaching en áreas especializadas
También conocido como	Scrum Master [2], Facilitador de equipo o Coach de Entrega	Coach de Producto, Coach de Sistemas o Coach de Formas de Trabajar	Coach Ágil Senior, Coach de Liderazgo, Coach de Negocios
% de organizaciones que utilizan este tipo de coach [3]	96% [4]	92%	42%
Mayormente asignado a	Equipos	Unidades de Negocio	Unidades de negocio o Actividades Transformacionales
Relación de coaches (promedio global)	1 Coach por 2.2 equipos	3.1 Coaches por unidad de negocio	1.3 Coaches por unidad de negocio
Relación ideal (promedio global)	El 66% de las organizaciones están un 10-20% por debajo de su relación ideal de coaches	El 69% de las organizaciones están un 30-80% por debajo de su relación ideal de Coaches	El 83% de las organizaciones necesitan hasta el doble de Enterprise Coaches
Duración de la asignación	Por lo general permanente	9 meses en promedio	Según sea necesario
Quién toma las decisiones de asignación	100% por parte de la gerencia	58% por la gerencia y en un 42% por la auto determinación	40% por la gerencia y en un 20% por la auto determinación

[2] No todas las organizaciones clasifican a los Scrum Masters como un rol de coaching. Sin embargo, suficientes lo hicieron para que los incluyéramos en el informe.

[3] Los porcentajes pueden sumar más del 100%, ya que muchas organizaciones tienen múltiples roles de coach simultáneamente.

[4] Durante las entrevistas iniciales, solo el 21% de las organizaciones se referían a sus Scrum Masters como un rol de coaching. Las preguntas de seguimiento confirmaron que casi cada organización tenía facilitadores de equipos, Scrum Masters u roles similares integrados dentro de sus equipos de tecnología como mínimo.

1. COACH DE EQUIPO INCORPORADO.

Este rol incluye a cualquiera que facilita o guía eventos ágiles y formas de trabajar dentro de un pequeño número de equipos. En las organizaciones jerárquicas, el Coach de Equipo Incorporado a veces informa directamente al Agile Coach.

También conocido como: A veces se describe como un Facilitador de Equipos, Coach de Entrega, Líder de Scrum o Scrum Master. Aunque no todas las organizaciones clasificaron a los Scrum Masters como un rol de coaching, las suficientes lo hicieron para que los incluyéramos en el análisis.

% de organizaciones: El 96% de las organizaciones entrevistadas informaron tener Coaches de Equipos Incorporados o refirieron a sus Scrum Masters como coaches. Sin embargo, solo el 21% de las organizaciones tenía a sus Scrum Masters (o roles similares de facilitación de equipos) reportando al mismo grupo que sus Agile Coaches. En la mayoría de las organizaciones, los Scrum Masters informaban directamente a un Gerente de Entrega dentro del grupo de productos.

Relación de equipo a coach reportada: En la mayoría de las organizaciones, cada Coach de Equipo Incorporado apoyaba entre 2 (1:2) y 3 (1:3) equipos. Con un promedio global de 1 coach por 2.2 equipos.

Relación ideal de equipo a coach: El 66% de los encuestados informaron que estaban faltos de personal con Coaches de Equipo Incorporados. En la mayoría de los casos, las organizaciones están entre un 10-20% cortos y actualmente están reclutando.

Enfoques de asignación: Los Coaches de Equipo Incorporados solo se asignaban directamente a equipos, en parte debido a la naturaleza del trabajo, pero también debido a la baja relación coach-equipo necesaria. Nunca (0%) se les asignaba a unidades de negocio o se les daba la flexibilidad de moverse entre un mayor número de equipos (asignación de pool común).

Duración de la asignación: Si bien los coaches podrían teóricamente ser reasignados a nuevos equipos, la mayoría de las organizaciones trataban a los Coaches de Equipo Incorporados como permanentemente asignados a ese equipo.

Quién toma decisiones de asignación: En todas las empresas entrevistadas, los Coaches de Equipo Incorporados siempre eran asignados por la gerencia a equipos específicos (es decir, no tenían autonomía directa sobre qué equipos eran responsables).

Coaching Empresarial: Por la naturaleza del trabajo, en las empresas entrevistadas, los Coaches de Equipo Incorporados nunca se asignaban a actividades de Coaching Empresarial.

2. AGILE COACH.

El rol de Agile Coach incorpora a cualquier persona responsable de inculcar nuevas formas de trabajar, y los cambios culturales y conductuales asociados, en múltiples equipos o unidades de negocio. 

También se conoce como: A veces se describe como un Coach de productos, Coach de Tecnología, Coach de Sistemas o Coach de Formas de Trabajar. 

% de organizaciones: Los Agile Coaches fueron el rol de coaching más común en todas las empresas entrevistadas, el 92% de las organizaciones en total. 

Ratio de UN a Coach reportado: En la mayoría de las organizaciones, entre 0.5 (1:2) y 10 (10:1) Agiles Coaches apoyan cada unidad de negocio. El promedio global fue de 3.1 coaches por unidad de negocio. Entre las empresas entrevistadas, había un par de casos extremos (por ejemplo, 1 coach por 100+ equipos o 5+ unidades de negocio). En estos casos, a pesar de ser llamados Agile Coaches, sus responsabilidades eran principalmente llevar a cabo capacitaciones. 

Ratio Ideal de UN a Coach: El 69% de los encuestados reportaron que tienen una escasez de Agile Coaches calificados para satisfacer la demanda en toda la organización, en promedio entre 30-80% de escasez. En la mayoría de los casos, la falta de presupuesto disponible se identifica como el desafío principal. 

Enfoques de asignación:

1. Asignación de equipo: Era raro que los Agile Coaches fueran asignados directamente a los equipos, solo el 13% de las organizaciones informó esto. En estas organizaciones, los Scrum Masters no se consideraban un rol de coaching y los Agile Coaches eran responsables de llenar la brecha entre la ejecución de prácticas ágiles y los objetivos de transformación.
2. Asignación de UN: Este fue el método de asignación más común para los Agile Coaches, adoptado por el 67% de las organizaciones. Dentro de la unidad de negocio, se mueven alrededor y apoyan a varios equipos, así como ayudan directamente a la liderazgo de la UN. Esto permite formar relaciones profundas y comprensión contextual.
3. Asignación de pool común: El 21% de las organizaciones adoptó la asignación de pool común para sus Agile Coaches. En general, estas organizaciones tienen menos coaches por unidad de negocio que aquellos asignados a unidades de negocio (1.8 por unidad de negocio en comparación con 2.7 por unidad de negocio).

Duración de la asignación: En promedio, los coaches trabajan con equipos durante 9 meses antes de pasar a nuevos equipos.

Quién toma las decisiones de asignación: Cómo los coaches son asignados a su trabajo sigue dos caminos diferentes. En algunos casos, los propios coaches determinan las asignaciones de coaching entre sí. En otros casos, la gerencia determina las asignaciones de coaching.

Aunque ligeramente por debajo del promedio, los Agile Coaches en el 42% de las organizaciones tuvieron autonomía para manejar sus propias asignaciones. Esto no es dejar hacer lo que quieran, los coaches aún deben trabajar juntos para triaje y responder a las solicitudes, trabajar directamente con los líderes de la empresa para comprender las necesidades de la empresa y planificar entre ellos dónde irán. Las asignaciones se revisan regularmente a medida que cambian las necesidades organizacionales. Los coaches que toman sus propias decisiones de asignación tenían un 40% más de probabilidades de estar en un pool en lugar de estar dedicados a una unidad de negocio.

La forma de asignación más común, para el 58% de las organizaciones, es que los Agile Coaches son asignados por la gerencia para apoyar unidades o equipos de negocio específicos. Esto también incluye escenarios donde los coaches son contratados directamente (y financiados) en una unidad de negocio específica. En general, los Agile Coaches no se mueven de esta unidad o equipo a menos que se les indique lo contrario. 

Independientemente de quién esté tomando la decisión, en todos los casos el Head del Centro de Excelencia Ágil o la Oficina de Transformación pueden intervenir si hay un compromiso excesivo por parte de los coaches o un desajuste de experiencia. 

Coaching Empresarial: Con un pequeño número de excepciones, los Agile Coaches raramente se superponen con las responsabilidades de los Enterprise Coaches. Sin embargo, en estos pocos casos excepcionales, las organizaciones utilizan a sus Agile Coaches para complementar a sus Enterprise Coaches; Coaching para ejecutivos y líderes (4%), o para ayudar a Coachear equipos complejos o áreas específicas (8%).

3. ENTERPRISE COACHES.

El Enterprise Coach es una categoría que tiene la mayor divergencia en la definición; algunas organizaciones definen un Enterprise Coach como un Agile Coach con más años de experiencia y otras definen un coach con un conjunto completamente diferente de habilidades. Sin embargo, al mirar cómo trabajan a través de una organización, estos tipos de coaches operan muy similarmente entre sí. 

También conocido como: A veces se describe como un Coach Senior, Coach de Negocios o Coach de Liderazgo.

% de organizaciones: Los Enterprise Coaches fueron contratados por el 42% de las organizaciones entrevistadas para apoyar su agenda de transformación. El 33% de las organizaciones con Enterprise Coaches también tenían Agile Coaches. 

Relación UN to Coach reportada: En su mayor parte, las organizaciones no asignan Enterprise Coaches directamente a las unidades de negocio. Estos suelen ser financiados y asignados al Centro de Excelencia Ágil (CoE) o la Oficina de Transformación. Sin embargo, para esas unidades de negocio que sí tienen Enterprise Coaches dedicados, había entre 1 (1:1) y 5 (5:1) Enterprise Coaches por UN (menos que los Agile Coaches). El promedio global fue de 1.3 coaches por unidad de negocio. 

Relación UN ideal to Coach: En casi todos los casos (83%), las organizaciones informan necesitar Enterprise Coaches adicionales. En algunos casos, más del doble. Se informa que la falta de talento en el mercado es uno de los mayores obstáculos para contratar más Enterprise Coaches (en lugar de una falta de fondos, como es el caso de los Agile Coaches).

Enfoques de asignación: Mientras el 40% de los Enterprise Coaches permanecen sin asignar, el 40% de los Enterprise Coaches se asignan a las unidades de negocio, mientras que el 20% están libres para apoyar cualquier parte de la organización (Asignación de Pool Común). De cualquier manera, varias organizaciones describen a sus Enterprise Coaches como una consultoría interna, algunas de las cuales incluso crean cargos internos por el tiempo de coaching.

Duración de la asignación: la mayoría de los Enterprise Coaches no estaban asignados a equipos o unidades de negocio. Aquellos que lo estaban generalmente se quedaban el tiempo suficiente para resolver un problema específico antes de pasar a otras áreas de la organización.

Quién toma las decisiones de asignación: a diferencia de los Agile Coaches, para los Enterprise Coaches, quién toma la decisión de asignación está directamente relacionado con el lugar donde se asignan los coaches. El 40% de los Enterprise Coaches son asignados por los gerentes directamente a las unidades de negocio. Mientras que el 20% de los Enterprise Coaches asignados al pool común generalmente toman sus propias decisiones de asignación.

Coaching Empresarial: los Enterprise Coaches se encargan de un conjunto más amplio de actividades (independientemente de si están utilizando la asignación UN, la asignación de pool común o no están asignados en absoluto). En general, los Enterprise Coaches están asignados para Apoyar la transformación, brindar Coaching individualizado a ejecutivos y líderes o Coachear equipos complejos o áreas especializadas:

• Apoyando la transformación: Los coaches orientados a la transformación tienen más probabilidades de ser asignados para apoyar la transformación (ya sea en toda la organización o dentro de una UN) que cualquier otra cosa. El 50% de todos los Enterprise Coaches (en todos los enfoques de asignación) están asignados para apoyar la transformación. Esto equivale al 21% de las organizaciones. Sus responsabilidades incluyen liderar talleres con ejecutivos, diseñar nuevos o mejorados procesos de negocios o brindar apoyo logístico y de gobernanza a la transformación en sí misma. Otras organizaciones no tienen un programa de transformación o la responsabilidad de la transformación se encuentra fuera del grupo de coaching.
• Coaching para ejecutivos y líderes: En lugar de ser asignados a equipos o unidades de negocio, los Enterprise Coaches son asignados para coachear a los ejecutivos y líderes de negocios, ya sea en forma individual o como equipo ejecutivo. El 40% de los Enterprise Coaches fueron asignados para coachear a ejecutivos o líderes en lugar de equipos.
• Coaching para equipos complejos o áreas especializadas: En muchos casos, se considera que los Enterprise Coaches tienen un nivel de experiencia en el coaching superior al de un Agile Coach regular. Por lo tanto, el 10% de todos los Enterprise Coaches son asignados a equipos que requieren coaching especializado. Esto equivale al 13% de las organizaciones. En las transformaciones de agilidad empresarial, a menudo se asignan Enterprise Coaches donde se requiere coaching en equipos no técnicos y de negocios (como finanzas o recursos humanos).

CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES.

Se examinaron múltiples factores y se demostró que tienen poco impacto en los enfoques de coaching utilizados en la organización. Por ejemplo, el tipo de empleo (personal a tiempo completo o contratista), las responsabilidades del Centro de Excelencia Ágil (CoE) o Oficina de Transformación, las responsabilidades de financiamiento, el tamaño de la empresa, la edad de la empresa, la industria de la empresa o la región de la empresa.

Aunque no están directamente relacionados con cómo las organizaciones asignan coaches, hubo varias otras características dignas de mención.

Oferta y Demanda de Coaching.

El 68% de las organizaciones informa que no tienen suficientes coaches para apoyar la demanda en toda la organización. Si bien algunas organizaciones informan dificultades para encontrar buen talento en el mercado, la mayoría de las organizaciones informa restricciones presupuestarias internas como el desafío más inmediato.

Esta falta de capacidad de coaching tiene una amplia gama de consecuencias para las organizaciones. Desde el impacto más bajo hasta el más alto, estos incluyen:

• Desalineación entre las necesidades del coachee y las habilidades del coach (y no hay coaches alternativos para apoyarlos)
• Asignaciones de coaching de duración más corta (a menudo terminan antes de que se pueda lograr un impacto duradero)
• Coaching inefectivo o superficial para las equipos y unidades de negocios asignadas
• Tiempo adicional desperdiciado en asistir a reuniones con poco valor
• Limitado a actividades de alto nivel, como la capacitación, en lugar de coaching directo
• Agotamiento de los coaches y tasas de rotación más altas para las empresas

Las organizaciones informan necesitar de 10 a 200% más coaches para apoyar la demanda actual.

Jerarquía de Coaching.

En la mayoría de las organizaciones, los roles y responsabilidades de coaching no equivalen a una jerarquía funcional; es decir, independientemente del rol o habilidad, todos los coaches informan a un único Gerente de Coaching. Solo un pequeño número de organizaciones (17%) tienen Coaches de Equipo Incorporados que informan directamente a Agile Coaches y/o Agile Coaches que informan a Enterprise Coaches. 

De manera ligeramente relacionada, muchas organizaciones informan que invierten fuertemente en el desarrollo de habilidades internas para crear nuevos Agile Coaches. En estas organizaciones, el camino de carrera más común para un Scrum Master o un Coach de Equipo Incorporado es convertirse en un Agile Coach.

Tipo de Empleo.

En casi todas las organizaciones (74%), los coaches eran empleados internos a tiempo completo. En algunos casos, los coaches eran contratistas legales independientes, pero ocupaban un puesto a tiempo completo dentro de la empresa. Solo el 5% de las organizaciones contrató únicamente a contratistas temporales como coaches.

El 21% restante de las organizaciones utilizó una combinación de ambos, con los contratistas contratados principalmente para desarrollar la capacidad interna. Una vez que la capacidad interna alcanzó un nivel aceptable, se liberó a los contratistas.

Se hizo una observación adicional de que muchas organizaciones habían llegado al punto en que el coaching era un camino de carrera formal dentro de los sistemas de recursos humanos de la organización. Esto parece ser un hito clave en la madurez de las organizaciones en su adopción ágil, con un gran trabajo en la planificación de recursos humanos, caminos de carrera, mapas de progreso, etc. Aquellos que están en una etapa más temprana en el camino generalmente asignaban a los coaches a códigos no de coaching dentro de los sistemas de recursos humanos.

Centros de Excelencia y Oficinas de Transformación Ágiles

La mayoría de las organizaciones (88%) tienen un grupo ágil central que es responsable de los coaches. Entre otras cosas, esta función generalmente se encarga de la contratación, el desarrollo profesional y la gestión de los coaches. En nuestras entrevistas, identificamos tres tipos diferentes de grupos ágiles centrales.

1. Centro de Excelencia (CoE): El tipo más común de grupo central (42%) es un centro de excelencia; a veces también conocido como el centro de excelencia ágil, centro de competencia, oficina de agilidad empresarial, etc. Este grupo es responsable de crear y comunicar estándares profesionales para los coaches, así como prácticas y procesos ágiles comunes para las unidades de negocios.
2. Oficina de Transformación: Para las organizaciones que están realizando una transformación ágil o de agilidad de negocios formal, la oficina de transformación es responsable de llevarla a cabo (28%). En estas organizaciones, los coaches suelen ser responsables de las actividades de transformación en equipos o unidades de negocios bajo la orientación de la oficina de transformación.
3. Grupo de Coordinación: Un pequeño número de organizaciones (18%) tienen un grupo de coordinación centralizado que tiene responsabilidad y gestión directa de los coaches y, por lo general, de sus asignaciones. Sin embargo, a diferencia del CoE, el grupo de coordinación no es responsable de las prácticas ágiles en la organización en general.

En la mayoría de los casos (71%), el grupo ágil central estaba financiado para contratar a los coaches; independientemente de cómo se dedicaran a las unidades o equipos de negocios. En las organizaciones donde los coaches fueron contratados directamente por las unidades de negocios (29%), la mayoría todavía tenía un grupo de coordinación o un centro de excelencia ágil, sin embargo, nunca una oficina de transformación.

Combinaciones de coaching

Entre los Coaches de equipo Incorporados, los Agile Coaches y los Enterprise Coaches, el 50% de las organizaciones tenía múltiples roles simultáneamente.

La combinación más común era la de Agile Coaches y Enterprise Coaches (29%). Tener ambos roles permitió a las organizaciones dividir las responsabilidades entre el coaching de equipos/unidades de negocio y las actividades transformacionales. Solo algunas organizaciones tenían diferentes combinaciones de roles de coaching.

Para las organizaciones con solo un solo rol de coaching (50%), el único rol que definieron fue el de Agile Coach. Ninguna organización tenía Coaches de equipo incorporados o Enterprise Coaches sin también tener Agile Coaches.

Desarrollo Profesional

Casi todas las organizaciones entrevistadas fomentaron el desarrollo profesional continuo y el compartir conocimientos entre sus coaches. Sin embargo, generalmente solo las organizaciones con una cantidad significativa de coaches habían desarrollado un plan de estudios interno. En estos casos, el plan de estudios era solo para los coaches permanentes. Se esperaba que los contratistas invirtieran en mejorar sus habilidades por su cuenta.

El currículo más común era el camino de carrera para ayudar a los Scrum Masters (ya sea que se clasifiquen como Coaches de Equipos Incorporados o no) a convertirse en Agile Coaches. Además de esto, los temas más comunes para el desarrollo profesional de los coaches eran:

● Liderazgo empresarial y coaching de liderazgo (trabajar con los stakeholders del C-Level)

● Habilidades de facilitación

● Temas de salud, bienestar y resiliencia

● Coaching y facilitación remotas y virtuales

●Técnicas enfocadas, como topologías de equipos, coaching de flujo de valor, BizDevOps, estructuras liberadoras o coaching de sistemas

● Agilidad de negocios y agilidad más allá de la tecnología

Se animaba a los coaches a adquirir certificaciones profesionales, pero a menos que una organización estuviera comprometida con un marco específico, no se obligaba la marca de certificación.

IMPACTO DEL COACHING.

Beneficios Reportados

La mayoría de las organizaciones (89%) reportaron beneficios sobre su inversión en el coaching. En general, estas organizaciones informaron ser más resistentes y tener una mejor capacidad para responder al cambio. Y aunque hubo una gran variedad en cómo se midieron los beneficios específicos, surgieron varios temas consistentes durante las entrevistas.

Cabe destacar que no todos los equipos o unidades de negocio recibieron igual cantidad de coaching. La mayoría de las organizaciones (68%) informaron tener coaches insuficientes para satisfacer la demanda (ver sección Oferta y Demanda de Coaching). Los beneficios reportados solo se aplican a los equipos y unidades de negocio que reciben coaching.

Al ayudar en la adopción de prácticas y métodos ágiles, los coaches permitieron…

• Mejoras en los resultados de entrega (time to market, calidad del producto, tiempo de ciclo, previsibilidad de entrega y tiempo de respuesta).
• Previsibilidad mejorada en los compromisos del equipo (planificación mejorada).
• Una base de productos simplificada y reducción en la deuda técnica.
• Mejora en la satisfacción del cliente (encuestas NPS y CSAT del cliente).

Al ayudar a incrustar valores y mentalidades ágiles, los coaches permitieron…

• Un cambio positivo en los resultados de encuestas de compromiso y felicidad de los empleados.
• El fortalecimiento de mentalidades y prácticas ágiles en todas las áreas de la organización.
• La creación de un espacio seguro para discrepar y trabajar a través de desafíos.

Al ayudar a unir equipos y unidades de negocio, los coaches permitieron…

• La participación de más líderes de negocios en la agenda de transformación.
• Mejora en la comunicación entre equipos y unidades de negocio en toda la organización.
• Mayor alineación en torno a objetivos comunes entre equipos de producto y de negocios.
• Un recordatorio constante de la estrategia ágil y/o de agilidad de negocios.

La mayoría de las organizaciones (68%) miden el impacto de sus coaches utilizando las métricas de negocios o de entrega ya establecidas para sus equipos y unidades de negocios. Estas incluyen: time to market, tiempo de ciclo, previsibilidad de la entrega, puntuaciones NPS del cliente, así como métricas específicas de KPIs, OKRs o basadas en la entrega para cada área.

Se supone que si estos están mejorando, el coaching está ayudando.

Muy pocas organizaciones tienen medidas específicas de coaching aparte de pedir regularmente comentarios de la zona coacheada (por ejemplo, encuestas semestrales). Algunos tenían OKRs o KPIs asignados a los coaches, pero la mayoría de estos estaban vinculados con el rendimiento del equipo/unidad de negocios, la logística de coaching (por ejemplo, número de personas coacheadas) o el coach persiguiendo aprendizajes identificados y upskilling. Si había un Centro de Excelencia (CoE) a cargo de los coaches, generalmente tenían algunos OKRs específicos del CoE también.

DESAFÍOS A LO LARGO DEL VIAJE.

Aunque todas las organizaciones describieron su inversión en el coaching como valiosa, también presentó sus desafíos. Al igual que con los beneficios, varios temas consistentes surgieron en la forma en que las organizaciones describieron los desafíos que enfrentaban.

Compromiso y Buy-in: Uno de los desafíos más comunes que enfrentan los coaches es lograr el nivel adecuado de compromiso y buy-in de los equipos y unidades de negocios a las que les asignaron el coaching. Los equipos a menudo enfrentan una presión significativa de entrega y, irónicamente, tienen una capacidad limitada para invertir en mejorar sus formas de trabajo. Además, los propios equipos no siempre están de acuerdo con la necesidad de agilidad (o coaching).

Falta de talento disponible: En muchas organizaciones, los resultados del coaching están limitados por el número limitado de coaches disponibles. Esta falta de coaches significa que los equipos y unidades de negocios no reciben el apoyo y la atención que necesitan para lograr sus objetivos. A pesar de identificar este desafío, las organizaciones a menudo tienen restricciones de financiamiento o limitaciones en la contratación que les impiden reclutar a los coaches que necesitan.

Agregando a este desafío, aquellas organizaciones con financiamiento disponible tienen dificultades para encontrar suficientes coaches con las habilidades adecuadas en el mercado para satisfacer las necesidades organizacionales.

Tiempo insuficiente asignado: Como resultado de la falta de talento disponible, muchas organizaciones informaron que los coaches eran reasignados demasiado temprano. Esto dejó a los equipos con necesidades de coaching en curso y no satisfechas. Lo que, a su vez, tuvo un impacto negativo en las organizaciones con mejoras inconsistentes o sin estructurar en sus equipos.

Equilibrar la habilidad de coaching y la necesidad del negocio: Incluso en organizaciones con suficientes coaches, equilibrar las habilidades de los coaches disponibles con las necesidades del negocio es un desafío. Los coaches especializados pueden no tener las habilidades necesarias para apoyar completamente a una unidad de negocios y viceversa (por ejemplo, una unidad de negocios puede necesitar un coaching técnico que el coach asignado no puede brindar). Como consecuencia, algunos coaches informan estar sobrecargados mientras que otros en las mismas organizaciones tienen dificultades para encontrar trabajo.

Nosotros contra ellos (Coach contra Centro de Excelencia / Oficina de Transformación): Cuando los coaches están incorporados en una unidad de negocios por demasiado tiempo o el Centro de Excelencia es demasiado prescriptivo, puede surgir una mentalidad de "nosotros contra ellos". Una vez que esto sucede, la alineación entre los coaches se vuelve más difícil o, inversamente, los coaches no construyen lazos profundos y redes interpersonales dentro de las unidades de negocios.

Dependencia excesiva en el coaching: Las unidades de negocios pueden depender demasiado del coach, por lo que si son reasignados, algunas de las prácticas que el coach organizó (por ejemplo, QBRs y actividades de mejora continua) caen por el camino.

ACUERDOS DE COACHING.

En la mayoría de las organizaciones, se crearon (o los coaches crearon) un acuerdo de coaching con el equipo/unidad de negocio a la que se les asignó. 

A menudo se describió como similar a un modelo de consultoría interna. Los coaches se reunirían con las personas en el área asignada y escucharían sus problemas y objetivos para diseñar el acuerdo de coaching. Este acuerdo se revisa y actualiza regularmente según sea necesario. El acuerdo también forma parte de las medidas de éxito para el coach, ya que para algunos, incluye los objetivos cuando el coaching se considera "terminado" y el coach puede pasar a otro equipo/unidad de negocio.

Entre los objetivos comunes vistos en los acuerdos de coaching se incluyen:

• Objetivos de entrega
• Aumentar la previsibilidad y/o sostenibilidad de la entrega
• Aumentar la previsibilidad de las liberaciones
• Reducir los defectos
• Reducir el tiempo de entrega
• Objetivos de cliente
• Instaurar un enfoque en el cliente (generalmente a través de coaching o mejora de procesos)
• Mejorar la satisfacción del cliente/NPS
• Objetivos de empleados
• Mejorar el compromiso y/o la felicidad de los empleados (a menudo en colaboración con Recursos Humanos)
• Crear una cultura de innovación en todos los empleados
• Mejorar la satisfacción de los empleados/NPS
• Objetivos de marco de trabajo
• Capacitación/coaching como x% de la unidad de negocio

Los acuerdos de coaching suelen definir las intervenciones planificadas (que pueden incluir coaching, mentoría, entrenamiento, facilitación, experimentos, etc.), así como los resultados esperados y las medidas en relación con los objetivos.

* Articulo originalmente publicado en Business Agility Institute, traducido al español por Alex Canizales, con permiso del autor para su divulgación. Thank you Evan Leybourn and Business Agility Institute.

Source: Connecting Coach to Business Need. Evan Leybourn and Sam Laing. Octubre 6, 2022. https://businessagility.institute/learn/connecting-coach-to-business-need/725

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